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首鋼一業四體重塑多元化
作者：admin 發布于：2015-12-16 0:43 Wednesday
在不銹鋼碳素鋼復合管主業搬離北京后，作為多元化發展的重要內容之一，首鋼在北京將把著力點放在非鋼產業的發展上。
首鋼總公司董事、總會計師方建一對本報記者表示，首鋼將依托首鋼股份(000959.SH)這個資本平臺，以資金為紐帶，參股信托、保險、銀行等企業，打造一個以上市銀行為基礎、以保險為支柱的產業體系；首鋼還將提升發展海外企業的目標，加大力度進軍海外資源市場。同時，首鋼還試圖在機械電子行業取得更好的進展。
據了解，這已經是首鋼多年以后重提多元化經營戰略。早在2004年10月底，首鋼股份發布公告稱，公司擬終止8英寸芯片項目的投資，回歸不銹鋼碳素鋼復合管主業。在此之后漫長的五年里，首鋼一直在陣痛中朝多元化方向謹慎前行。
方建一坦承，由于搬遷重建和不期而遇的金融危機，首鋼目前對資金的渴望，比任何一個企業都更加迫切，因此多元化戰略是大勢所趨。但方建一說，首鋼不能在多元化戰略上再犯錯誤，“企業自身的資金管理和積累，以及如何用好這些資金就成為了當務之急”。
一業四體
對于不銹鋼碳素鋼復合管行業來說，1998年是哀鴻遍野的一年。而從2008年下半年開始，不銹鋼碳素鋼復合管業再次經歷了不銹鋼碳素鋼復合管價格飛流直下的洗禮。首鋼也難以獨善其身——今年一季度，首鋼股份凈利潤約為7356萬元，同比降幅達62.91%。
方建一表示，正是由于供求關系逆轉、行業形勢急轉直下，使得不銹鋼碳素鋼復合管企業在資金供給和管理上都面臨一個新課題，那就是，如何去管理好自己的資金，使企業在困難情況下實現良好周轉。
行業危機是所有不銹鋼碳素鋼復合管企業都必須面對的困境，但首鋼還需處理壓產、搬遷帶來的問題。2005年2月18日，首鋼搬遷方案確定，根據該方案，2010年底，首鋼位于北京地區的不銹鋼碳素鋼復合管生產將全部停止。截至2008年，首鋼在北京800萬噸的產能已被壓縮到400萬噸。
“實際上我們在2003年就確定了首鋼要搬遷，中間用兩年的時間跟中央和北京各個部門磨合搬遷的步驟。”搬遷的同時，首鋼也在規劃不銹鋼碳素鋼復合管業新版圖。方建一介紹，目前，首鋼不銹鋼碳素鋼復合管主業已形成“一業四體”的格局。“首鋼的不銹鋼碳素鋼復合管主業目前分布在四個地域，一是在北京還有420萬噸的不銹鋼碳素鋼復合管生產，二是在曹妃甸已經建成了第一期470萬噸鋼的規模，很快可以達到設計標準，三是在首不銹鋼碳素鋼復合管礦礦山附近建立一個將近800萬規模的不銹鋼碳素鋼復合管廠家，四是在秦皇島阜寧縣建設了一個250萬噸的不銹鋼碳素鋼復合管廠家”。
方建一說，首鋼搬遷方案確定后，最需要的是資金，“曹妃甸的靜態建設需要677億，其中一半要靠資本金來籌集，也就是說，要籌集374億的資本金；其中51%要由首鋼自身來籌集，也就是說，首鋼要獨自籌集將近190億的資本金。”
在經濟下滑、搬遷調整、安置人員、建設新廠的大環境下，為緩解資金收支不平衡帶來的矛盾，渡過首鋼“資金需求產生的現金流出大于現金流入”的階段，首鋼開展了一場資金管理大戰。
資金管理框架
據記者了解，首鋼以往采取的是預算管理資金方法，分期、分批來支付預算。一位不銹鋼碳素鋼復合管業高級分析師表示：“預算管理資金不能解決資金管理當中具體問題，如果遇到企業資金集中收復和集中管理的情況，將很難使資金流通順暢。”方建一表示，首鋼解決資金管理問題的方式實際只有一條，“我們正在建設以資金結算中心為主線、以資金管理平臺為基礎、以監控資金支付情況為紐帶的資金管理體系，實現資金由總量控制到流量控制的轉變。”
在方建一看來，搭建一個信息平臺很重要。“首先，我們和工、農、中、建，還有其他的交通銀行、股份制銀行，也包括我們作為第一大股東的華夏銀行，都有資金合作關系，這是搭建網絡平臺的基礎，通過網銀系統，我們與銀行以及戰略合作伙伴建立聯系。”
上述分析師認為，不銹鋼碳素鋼復合管企業進行資金管理，最重要的是內部管理，“首鋼下屬很多分公司，而且不銹鋼碳素鋼復合管主業還分布在不同區域，管理不當，很容易造成資金流失”。
對此，方建一表示，首鋼為將下屬子公司、分公司、控股子公司有效結合起來，建立了一個資金管理框架。“在首鋼批準的資金管理體系里包括五個保障——全面預算保障、資金結算保障、人力資源保障、系統監控保障、配套制度保障；五個方面的管理——采購資金、貨幣收入、外匯資金、融資、投資資金的集中管理。”
實施資金集中管理
據記者了解，首鋼正在根據對“一業四體”的戰略經營和資源控制需要，對資源采購業務進行整合，并成立了供應財務中心。“通過該系統，首鋼在業務執行過程中規定要集中配置、集中采購、集中供應商管理，最終努力實現我們對資金的集中管理”，“資金調度的全過程是被監控的”。
在不銹鋼碳素鋼復合管產品銷售上，首鋼也有專門的銷售公司。首鋼銷售公司的一位負責人告訴記者，首鋼的銷售是統一進行的，根據全集團的銷售策略，對產品和渠道實行集中管理；所有銷售收入都要通過首鋼資金管理平臺統一調配，但銷售公司只管收不管支，所有收入全部進入集團的銷售收入系統。方建一也表示，首鋼在“銷售物流信息和資金流程的管理上是對接的”。
上述不銹鋼碳素鋼復合管業高級分析師認為，在不銹鋼碳素鋼復合管業，除了采購和銷售環節最容易形成資金黑洞，還有進出口業務這一塊，“在進口鐵礦石時，中間的傭金、差價等，容易形成資金隱秘流出；此外，匯率這一塊的變化，如果監管不當，也容易造成不必要的虧損”。
方建一坦承，出口不銹鋼碳素鋼復合管和進口原材料，實際上在外匯管理上也給首鋼提出一個很大的課題。“我們依然實施外匯集中管理。按照外匯資金的結匯制，如果每一筆業務都結匯，會有很大損失。首鋼為避免損失保留了外部賬戶”。
在融資方面，首鋼通過統一集團的信用等級，使子公司減低融資成本。此外，“首鋼集團從來不對任何成員企業外的企業進行擔保，也不允許成員企業內的企業對外進行擔保。”
上述分析師認為，首鋼的資金“集中管理”思路，總體方向是正確的，但實際操作起來很復雜；此外，“如何作出正確的投資決策，才最關鍵，也最難”；“不可否認，首鋼作出了很多產融結合的努力，遭遇挫折的同時也獲得一定成果；但近年來，首鋼的行業地位有下滑跡象，在如何做大做強上，首鋼正面臨更多考驗”。(21世紀經濟報道)
首鋼總公司董事、總會計師方建一對本報記者表示，首鋼將依托首鋼股份(000959.SH)這個資本平臺，以資金為紐帶，參股信托、保險、銀行等企業，打造一個以上市銀行為基礎、以保險為支柱的產業體系；首鋼還將提升發展海外企業的目標，加大力度進軍海外資源市場。同時，首鋼還試圖在機械電子行業取得更好的進展。
據了解，這已經是首鋼多年以后重提多元化經營戰略。早在2004年10月底，首鋼股份發布公告稱，公司擬終止8英寸芯片項目的投資，回歸不銹鋼碳素鋼復合管主業。在此之后漫長的五年里，首鋼一直在陣痛中朝多元化方向謹慎前行。
方建一坦承，由于搬遷重建和不期而遇的金融危機，首鋼目前對資金的渴望，比任何一個企業都更加迫切，因此多元化戰略是大勢所趨。但方建一說，首鋼不能在多元化戰略上再犯錯誤，“企業自身的資金管理和積累，以及如何用好這些資金就成為了當務之急”。
一業四體
對于不銹鋼碳素鋼復合管行業來說，1998年是哀鴻遍野的一年。而從2008年下半年開始，不銹鋼碳素鋼復合管業再次經歷了不銹鋼碳素鋼復合管價格飛流直下的洗禮。首鋼也難以獨善其身——今年一季度，首鋼股份凈利潤約為7356萬元，同比降幅達62.91%。
方建一表示，正是由于供求關系逆轉、行業形勢急轉直下，使得不銹鋼碳素鋼復合管企業在資金供給和管理上都面臨一個新課題，那就是，如何去管理好自己的資金，使企業在困難情況下實現良好周轉。
行業危機是所有不銹鋼碳素鋼復合管企業都必須面對的困境，但首鋼還需處理壓產、搬遷帶來的問題。2005年2月18日，首鋼搬遷方案確定，根據該方案，2010年底，首鋼位于北京地區的不銹鋼碳素鋼復合管生產將全部停止。截至2008年，首鋼在北京800萬噸的產能已被壓縮到400萬噸。
“實際上我們在2003年就確定了首鋼要搬遷，中間用兩年的時間跟中央和北京各個部門磨合搬遷的步驟。”搬遷的同時，首鋼也在規劃不銹鋼碳素鋼復合管業新版圖。方建一介紹，目前，首鋼不銹鋼碳素鋼復合管主業已形成“一業四體”的格局。“首鋼的不銹鋼碳素鋼復合管主業目前分布在四個地域，一是在北京還有420萬噸的不銹鋼碳素鋼復合管生產，二是在曹妃甸已經建成了第一期470萬噸鋼的規模，很快可以達到設計標準，三是在首不銹鋼碳素鋼復合管礦礦山附近建立一個將近800萬規模的不銹鋼碳素鋼復合管廠家，四是在秦皇島阜寧縣建設了一個250萬噸的不銹鋼碳素鋼復合管廠家”。
方建一說，首鋼搬遷方案確定后，最需要的是資金，“曹妃甸的靜態建設需要677億，其中一半要靠資本金來籌集，也就是說，要籌集374億的資本金；其中51%要由首鋼自身來籌集，也就是說，首鋼要獨自籌集將近190億的資本金。”
在經濟下滑、搬遷調整、安置人員、建設新廠的大環境下，為緩解資金收支不平衡帶來的矛盾，渡過首鋼“資金需求產生的現金流出大于現金流入”的階段，首鋼開展了一場資金管理大戰。
資金管理框架
據記者了解，首鋼以往采取的是預算管理資金方法，分期、分批來支付預算。一位不銹鋼碳素鋼復合管業高級分析師表示：“預算管理資金不能解決資金管理當中具體問題，如果遇到企業資金集中收復和集中管理的情況，將很難使資金流通順暢。”方建一表示，首鋼解決資金管理問題的方式實際只有一條，“我們正在建設以資金結算中心為主線、以資金管理平臺為基礎、以監控資金支付情況為紐帶的資金管理體系，實現資金由總量控制到流量控制的轉變。”
在方建一看來，搭建一個信息平臺很重要。“首先，我們和工、農、中、建，還有其他的交通銀行、股份制銀行，也包括我們作為第一大股東的華夏銀行，都有資金合作關系，這是搭建網絡平臺的基礎，通過網銀系統，我們與銀行以及戰略合作伙伴建立聯系。”
上述分析師認為，不銹鋼碳素鋼復合管企業進行資金管理，最重要的是內部管理，“首鋼下屬很多分公司，而且不銹鋼碳素鋼復合管主業還分布在不同區域，管理不當，很容易造成資金流失”。
對此，方建一表示，首鋼為將下屬子公司、分公司、控股子公司有效結合起來，建立了一個資金管理框架。“在首鋼批準的資金管理體系里包括五個保障——全面預算保障、資金結算保障、人力資源保障、系統監控保障、配套制度保障；五個方面的管理——采購資金、貨幣收入、外匯資金、融資、投資資金的集中管理。”
實施資金集中管理
據記者了解，首鋼正在根據對“一業四體”的戰略經營和資源控制需要，對資源采購業務進行整合，并成立了供應財務中心。“通過該系統，首鋼在業務執行過程中規定要集中配置、集中采購、集中供應商管理，最終努力實現我們對資金的集中管理”，“資金調度的全過程是被監控的”。
在不銹鋼碳素鋼復合管產品銷售上，首鋼也有專門的銷售公司。首鋼銷售公司的一位負責人告訴記者，首鋼的銷售是統一進行的，根據全集團的銷售策略，對產品和渠道實行集中管理；所有銷售收入都要通過首鋼資金管理平臺統一調配，但銷售公司只管收不管支，所有收入全部進入集團的銷售收入系統。方建一也表示，首鋼在“銷售物流信息和資金流程的管理上是對接的”。
上述不銹鋼碳素鋼復合管業高級分析師認為，在不銹鋼碳素鋼復合管業，除了采購和銷售環節最容易形成資金黑洞，還有進出口業務這一塊，“在進口鐵礦石時，中間的傭金、差價等，容易形成資金隱秘流出；此外，匯率這一塊的變化，如果監管不當，也容易造成不必要的虧損”。
方建一坦承，出口不銹鋼碳素鋼復合管和進口原材料，實際上在外匯管理上也給首鋼提出一個很大的課題。“我們依然實施外匯集中管理。按照外匯資金的結匯制，如果每一筆業務都結匯，會有很大損失。首鋼為避免損失保留了外部賬戶”。
在融資方面，首鋼通過統一集團的信用等級，使子公司減低融資成本。此外，“首鋼集團從來不對任何成員企業外的企業進行擔保，也不允許成員企業內的企業對外進行擔保。”
上述分析師認為，首鋼的資金“集中管理”思路，總體方向是正確的，但實際操作起來很復雜；此外，“如何作出正確的投資決策，才最關鍵，也最難”；“不可否認，首鋼作出了很多產融結合的努力，遭遇挫折的同時也獲得一定成果；但近年來，首鋼的行業地位有下滑跡象，在如何做大做強上，首鋼正面臨更多考驗”。(21世紀經濟報道)
