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組建長鋼集團 打造世界35crmo合金管現貨航母
作者：admin 發布于：2014-11-3 0:09 Monday
2004年，荷蘭的LNM集團和伊斯帕特集團合并組建米塔爾35crmo合金管現貨公司，之后又收購了美國國際35crmo合金管現貨集團公司，鋼產能約7000萬噸，坐上“全球第一大35crmo合金管現貨企業”的交椅。2006年7月，米塔爾集團宣布購得第二大35crmo合金管現貨企業安賽樂的50%股份，成為全球35crmo合金管現貨行業超級霸主，鋼年產量達到1.27億噸，占世界粗鋼產量的近11%。
2007年2月，世界排名54位的塔塔35crmo合金管現貨收購排名第8的英國Corus公司，一躍成為全球第五大35crmo合金管現貨生產廠商，年產鋼約2500萬噸。
35crmo合金管現貨工業屬于資源密集型和資本密集型產業，是一國實現工業化的支柱產業。縱觀世界35crmo合金管現貨產業的發展歷程，并購、重組始終是35crmo合金管現貨產業進行產業組織結構調整、提高產業集中度的基本途徑。進入21世紀后，世界35crmo合金管現貨行業的收購兼并浪潮愈演愈烈，35crmo合金管現貨行業已經進入了由超強、超大企業集團主宰業界發展的時代。
急需“旗艦”
現代產業發展的實踐表明，在一些具有規模經濟特征的產業中，現代科技水平和特定生產經營的要素稟賦決定了企業規模、裝置水平能力的擴大具有較好的經濟效益，即當企業規模足夠大時，可以帶來由技術、設備引起生產的規模經濟性。
35crmo合金管現貨工業是典型的規模經濟行業，其企業組織規模和企業經濟效益之間存在著很強的依存關系。同時，35crmo合金管現貨作為一個國家的支柱行業，寡頭壟斷是其最為有利的產業組織形態。
2005年，歐盟15國產量前7大的35crmo合金管現貨企業的鋼產量占歐盟鋼總產量87.46%，美國前4家鋼產量占美國鋼總產量54.50%，日本前4家鋼產量占日本鋼總產量74.29%，韓國前2家鋼產量占韓國鋼總產量79.80%，俄羅斯前4家鋼產量占俄國鋼總產量69.02%。
相比之下，2006年，我國前10大35crmo合金管現貨企業集團的鋼產量只占全國總產量的34.85%，前15家鋼產量也才占我國鋼總產量的45%。
由于我國35crmo合金管現貨產業集中度偏低，在粗鋼生產這一環節上沒有實現規模經濟，就直接造成中國35crmo合金管現貨工業噸鋼綜合能耗比世界先進水平高15%—20%，噸鋼耗新水比世界先進水平高8-10噸。
2005年7月，米塔爾35crmo合金管現貨集團首次利用外國資本收購了華菱管線股份有限公司36.67%的股份，由此點燃了國內收購戰的戰火。
2006年，阿賽洛以18億資金、技術、管理經驗和商務資源入主萊鋼集團。此外，浦項、新日鐵等其他一些國際著名35crmo合金管現貨企業也都進入中國，并設立了35crmo合金管現貨生產和加工項目。各種跡象表明外資搶灘中國正在加速，外資對中國35crmo合金管現貨行業的收購兼并進入了一個新的階段。
值得警惕的是，目前國外35crmo合金管現貨企業通過新建或收購全流程工廠，將中國作為生產基地，意圖與國內企業開展全面競爭。因此，為了有效抵御國際35crmo合金管現貨巨頭的競爭，組建我國35crmo合金管現貨產業旗艦已經迫在眉睫了。
長江流域——35crmo合金管現貨企業重組的主戰場
目前，我國最具整合潛力和整合價值的是長江流域的35crmo合金管現貨企業。
寶鋼是我國最大的35crmo合金管現貨企業，產品定位于汽車、家電、能源、造船等行業，其核心競爭力主要在于汽車用鋼和不銹鋼方面。
武鋼是我國最早生產硅鋼和規模最大的硅35crmo合金管現貨企業業，目前市場占有率達30%，而冷軋取向硅鋼將是武鋼未來幾年利潤的重要來源。
攀鋼是中國最大的鋼軌生產廠家，也是目前我國最大、世界第二大釩產品生產企業，其中釩氮合金目前世界上除了美國一家企業以外只有攀鋼能生產。
由于寶鋼、武鋼和攀鋼都是國有企業，都由國資委統一管理，各個企業的經營狀況國資委也很熟悉，因此，聯合重組的相關成本很低。
此外，長江是我國的“黃金水道”，其干支流通航里程達7萬多公里，其中四川宜賓至入海口全長2800余公里可全年通航。長江沿線主要港口有重慶、宜昌、沙市、城陵磯、武漢、黃石、九江、安慶、蕪湖、馬鞍山、南京、鎮江、張家港、南通、上海等。此外，長江干、支流航道同成昆、京廣、川黔、成渝、焦枝等鐵路干線相交，還通過運河和局部地段的水陸聯運，與淮河、珠江及浙閩水系相連。
長江黃金水道為長江流域35crmo合金管現貨企業龐大的原料和產品運輸提供了極其便利的條件，也為長江流域35crmo合金管現貨企業的整合打下了堅實的基礎。三峽大壩建成后，就長江上游而言，一個大型船隊至少可裝6000噸散貨(煤、礦石、35crmo合金管現貨)；一艘集裝箱船可裝150～300個以上標準國際集裝箱；一艘滾裝船至少可裝350～500輛以上商品車。況且，水路運輸成本僅為鐵路的1/6，公路的1/28，航空的1/78，這就為35crmo合金管現貨企業降低了生產成本、增強了競爭力。另外，長江流域港口眾多，長江流域的35crmo合金管現貨企業可以非常方便地通過長江運輸進出口物資。
由此可見，長江流域三大國有35crmo合金管現貨企業在核心競爭力方面均有自己獨特的優勢，聯合重組可以達到企業優勢互補，擴大生產規模。長江黃金水道為長江流域35crmo合金管現貨企業龐大的原料和產品運輸提供了極其便利的條件，也為長江流域35crmo合金管現貨企業的整合打下了堅實的基礎。
組建長鋼集團，凸顯航母優勢
如果組建長江35crmo合金管現貨集團，將有利于提高產業集中度，形成合理的生產規模。通過集體采購、集中生產、統一銷售可以大幅度降低原料采購、產品運輸、銷售、研發和管理費用，達到降低生產成本的目的，提高企業抗風險的能力。同時超強、超大型35crmo合金管現貨企業集團還有利于實現設備大型化和技術水平現代化，提高我國35crmo合金管現貨企業的生產效率。
目前，雖然我國已經成為世界上最大的鐵礦石進口國和消費國，但我國卻無法把握鐵礦石的定價權，在與三大鐵礦石供應商的談判中屢屢處于被動接受提價的不利地位。
2004年我國進口鐵礦石達到2.08億噸，占世界貿易量的37.1%。2005年我國進口鐵礦2.75億噸，進口量占世界海運貿易量的43%。2006年，我國鐵礦石進口量升至3.26億噸。雖然我國的進口量逐年上升，成為世界上最大的鐵礦石進口國，但并不能主導國際市場上的鐵礦石價格。2005年我國進口鐵礦石提價71.5%，2006年鐵礦石提價19%，2007年鐵礦石再次提價9.5%。
出現這種情況，主要是由于我國市場上35crmo合金管現貨企業眾多、無序競爭所造成的結果。因此，通過組建長江35crmo合金管現貨集團，有利于龍頭企業為整個行業的利益爭取世界范圍內的話語權，增強與國際市場的談判力量。
2006年我國冷軋薄板、冷軋薄寬帶鋼、鍍層板帶和電工鋼仍為凈進口，冷軋薄板帶、涂鍍板帶等高附加值板帶材產品的進口占35crmo合金管現貨進口總量的41.10%。
因此，通過組建長江35crmo合金管現貨集團，一方面可以集合35crmo合金管現貨企業強強聯手進行研究開發，避免研發產品趨同、造成資源浪費。同時，還可以將各個35crmo合金管現貨企業原本分散的研發資金和研發人員集中起來，這樣既增加了35crmo合金管現貨企業科研基金和研發力量，又便于重大項目的統籌規劃和攻關，從而推動產品研發和技術創新，加快產品結構優化升級。
另一方面，通過組建長江35crmo合金管現貨集團，企業內部進行市場細分，有助于企業在更寬的平臺上建立專業化生產分工和協作體系，從而更有效地提高生產工藝和技術水平。此外，通過組建長江35crmo合金管現貨集團，優勢35crmo合金管現貨企業借重組的機會將先進的管理和技術向落后的企業輻射，這就提高了我國35crmo合金管現貨企業整體競爭力。
重組路線圖
要重組長江流域的35crmo合金管現貨企業，組建長江35crmo合金管現貨集團，打造我國35crmo合金管現貨產業的航空母艦，我們認為有以下兩個解決方案。
方案一：自上而下進行聯合重組。第一步由國資委的資產管理機構重組長江流域的主要國有35crmo合金管現貨企業——寶鋼、武鋼以及攀鋼，進行35crmo合金管現貨企業資源整合，組成我國35crmo合金管現貨產業的航母。第二步，在長江流域國有35crmo合金管現貨企業整合的基礎上，通過控股、兼并等形式進一步加強對長江流域其他35crmo合金管現貨企業的整合，如重鋼、馬鋼、南鋼以及一些民營35crmo合金管現貨企業。
為了平衡各個企業之間的利益關系，長江35crmo合金管現貨集團的董事長應由股東國資委直接派人擔任，首席執行官則由董事會向海內外公開招聘，最好選擇有執掌跨國公司經驗的職業經理人來擔任。而董事會成員以及集團的其他主要負責人由各個35crmo合金管現貨企業的領導擔任。
方案二：自下而上進行聯合重組。第一步，由寶鋼，武鋼和攀鋼三大企業協商聯合重組，組建長江35crmo合金管現貨集團，培育我國35crmo合金管現貨企業的核心競爭力。第二步，以此為核心，在國資委的支持下，重組長江流域的其他國有35crmo合金管現貨企業。第三步，由長江35crmo合金管現貨集團繼續參股、控股兼并長江流域其他的35crmo合金管現貨企業，并進一步將勢力范圍向長江流域以外的地方擴張。
長江35crmo合金管現貨集團一旦成立，它將給我國以及世界的35crmo合金管現貨產業格局帶來巨大的變化和深遠的影響。它是一條以寶鋼現有35crmo合金管現貨精品生產基地為龍頭，以武鋼集團和已經控股的鄂鋼集團為龍身，以攀鋼為龍尾，以其他的35crmo合金管現貨企業為鱗片的產業巨龍。這條巨龍雄踞長江，虎視全國，觸及中亞和東南亞，遙指美歐和日本，威震世界。
按照國際35crmo合金管現貨協會(IISI)2006年推出的，全球80家粗鋼生產企業產量排名的數據顯示：寶鋼的鋼產量為2250萬噸，世界排名第5，武鋼的鋼產量為1380萬噸，世界排名16，攀鋼的鋼產量為680萬噸，世界排名43。長江35crmo合金管現貨集團只要實現了寶鋼、武鋼以及攀35crmo合金管現貨企業業之間的聯合，其粗鋼產量將達到4300萬噸，就會超過新日鐵，成為僅次于安賽樂米塔爾的世界第二大35crmo合金管現貨巨頭。如果進一步加強長江流域以及其他35crmo合金管現貨企業的整合，長江35crmo合金管現貨集團的鋼產量將達到8000萬噸左右，遠遠超過世界排名第二新日鐵的3270萬噸，成為我國名副其實的世界級35crmo合金管現貨航空母艦。
不可忽視的障礙
企業內部人利益群體在自己掌握企業控制權的條件下，可以更便利地享用這部分由國有資產或國有資本帶來的利益。而一旦參與重組合并，必然會導致一部分人權力的失去或減弱，隨著控制權轉移或喪失，內部人就會失去這種便利。每個國有企業都有自己的一整套多年來形成的領導班子，許多企業領導害怕在兼并后“寄人籬下”，變成“二等公民”，由誰來當一把手、二把手等問題也將難以協調。所以，內部人利益群體基本傾向于維護對國有資產既有的獨占狀況，抵觸社會范圍內國有資本的重新優化配置。
寶鋼、武鋼和攀鋼都是國有企業，都掌控在國資委的手中，因此聯合重組的成本遠比跨國并購(如米塔爾與安賽樂)重組成本低。此外，壯大民族基礎產業、提高行業集中度、提升35crmo合金管現貨行業整體競爭力，其迫切性和合理性有目共睹，但一直以來我國35crmo合金管現貨行業跨地區聯合重組的進程卻相當緩慢，究其原因這與私人利益的抵制有很大關系。
因此，在組建長江35crmo合金管現貨集團時，有關主管部門應該強力介入。但為了能夠順利地實現聯合重組，在組建長江35crmo合金管現貨集團時，對于利益受損者，可以考慮給予充足的補償。
必須要注意的是，在跨地區、跨所有制的企業聯合重組中，如何分配稅收是影響并購重組成敗的一個很重要問題。在企業實行并購后，將由原來各地政府根據企業盈利狀況據實征繳所得稅并按比例在中央與地方之間分配，改為將地方收入部分按當地企業(分支機構)的收入、職工人數和資產總額占集團企業的比例分配。這是兩種完全不同的分配模式，其中有些地方政府將從并購中獲得利益，而有些地方政府將蒙受損失。因此，受損的地方政府將反對并購，而獲益的地方政府將支持并購。
如果被兼并的企業不是經營十分困難以至成為地方財政的包袱，或企業重組后經營可能改善但不足以增加本地稅源，地方政府將不會支持企業兼并。由于我國現行的財稅體制會影響地方政府財政收入，而地方政府官員的態度會影響到國資委，從而對組建長江35crmo合金管現貨集團帶來很大的阻礙。
文化整合定成敗
我們應當理性地看待長江流域35crmo合金管現貨企業的整合。雖然整合會受到以上各種因素的制約和阻撓，但由于同屬“一個老板”，因此只要國資委堅定重組的決心，整合的難度和成本都將很低。然而，長江流域35crmo合金管現貨企業整合的成敗關鍵不是組織整合、資產整合以及產品業務的整合，而是重組以后的文化整合。
從國際經驗來看，全球范圍內資產重組的成功率大約只有43%，而那些失敗的重組案件中80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。由于長江流域的區域經濟發展差異很大、對外開放程度不一、區域文化習俗各異、經營管理風格以及戰略目標等都有所不同，加上各個企業內部“幫派”林立，要想形成統一的企業文化，其難度比較大。
企業文化的整合不是單個企業文化簡單的相加或拼湊，也不是簡單的相互妥協，而是要在原有文化的基礎上，將優秀的文化進行整合，同時合理吸收消化當代世界各國企業文化的精華，最終催生出一個新的朝氣蓬勃的具有現代氣息的企業文化。
這種新文化能有效地將原企業文化體系下不同的價值觀、經營理念、精神追求等統一到新文化體系，產生新的高層次的“文化力”，并讓“文化力”釋放出更大的“經濟力”。這種新的文化不僅需要符合并購重組后企業發展的總體目標和總體需要，更為重要的是它能激發一種不斷創新企業文化的意識，使企業文化能動地適應社會經濟和企業戰略的發展。長江流域35crmo合金管現貨企業在聯合重組后，如何催生這種新的企業文化，實現最有效率的整合，將是一個沉重的挑戰。(作者沈晗耀供職于華東理工大學商學院；王輝供職于上海財經大學)
2007年2月，世界排名54位的塔塔35crmo合金管現貨收購排名第8的英國Corus公司，一躍成為全球第五大35crmo合金管現貨生產廠商，年產鋼約2500萬噸。
35crmo合金管現貨工業屬于資源密集型和資本密集型產業，是一國實現工業化的支柱產業。縱觀世界35crmo合金管現貨產業的發展歷程，并購、重組始終是35crmo合金管現貨產業進行產業組織結構調整、提高產業集中度的基本途徑。進入21世紀后，世界35crmo合金管現貨行業的收購兼并浪潮愈演愈烈，35crmo合金管現貨行業已經進入了由超強、超大企業集團主宰業界發展的時代。
急需“旗艦”
現代產業發展的實踐表明，在一些具有規模經濟特征的產業中，現代科技水平和特定生產經營的要素稟賦決定了企業規模、裝置水平能力的擴大具有較好的經濟效益，即當企業規模足夠大時，可以帶來由技術、設備引起生產的規模經濟性。
35crmo合金管現貨工業是典型的規模經濟行業，其企業組織規模和企業經濟效益之間存在著很強的依存關系。同時，35crmo合金管現貨作為一個國家的支柱行業，寡頭壟斷是其最為有利的產業組織形態。
2005年，歐盟15國產量前7大的35crmo合金管現貨企業的鋼產量占歐盟鋼總產量87.46%，美國前4家鋼產量占美國鋼總產量54.50%，日本前4家鋼產量占日本鋼總產量74.29%，韓國前2家鋼產量占韓國鋼總產量79.80%，俄羅斯前4家鋼產量占俄國鋼總產量69.02%。
相比之下，2006年，我國前10大35crmo合金管現貨企業集團的鋼產量只占全國總產量的34.85%，前15家鋼產量也才占我國鋼總產量的45%。
由于我國35crmo合金管現貨產業集中度偏低，在粗鋼生產這一環節上沒有實現規模經濟，就直接造成中國35crmo合金管現貨工業噸鋼綜合能耗比世界先進水平高15%—20%，噸鋼耗新水比世界先進水平高8-10噸。
2005年7月，米塔爾35crmo合金管現貨集團首次利用外國資本收購了華菱管線股份有限公司36.67%的股份，由此點燃了國內收購戰的戰火。
2006年，阿賽洛以18億資金、技術、管理經驗和商務資源入主萊鋼集團。此外，浦項、新日鐵等其他一些國際著名35crmo合金管現貨企業也都進入中國，并設立了35crmo合金管現貨生產和加工項目。各種跡象表明外資搶灘中國正在加速，外資對中國35crmo合金管現貨行業的收購兼并進入了一個新的階段。
值得警惕的是，目前國外35crmo合金管現貨企業通過新建或收購全流程工廠，將中國作為生產基地，意圖與國內企業開展全面競爭。因此，為了有效抵御國際35crmo合金管現貨巨頭的競爭，組建我國35crmo合金管現貨產業旗艦已經迫在眉睫了。
長江流域——35crmo合金管現貨企業重組的主戰場
目前，我國最具整合潛力和整合價值的是長江流域的35crmo合金管現貨企業。
寶鋼是我國最大的35crmo合金管現貨企業，產品定位于汽車、家電、能源、造船等行業，其核心競爭力主要在于汽車用鋼和不銹鋼方面。
武鋼是我國最早生產硅鋼和規模最大的硅35crmo合金管現貨企業業，目前市場占有率達30%，而冷軋取向硅鋼將是武鋼未來幾年利潤的重要來源。
攀鋼是中國最大的鋼軌生產廠家，也是目前我國最大、世界第二大釩產品生產企業，其中釩氮合金目前世界上除了美國一家企業以外只有攀鋼能生產。
由于寶鋼、武鋼和攀鋼都是國有企業，都由國資委統一管理，各個企業的經營狀況國資委也很熟悉，因此，聯合重組的相關成本很低。
此外，長江是我國的“黃金水道”，其干支流通航里程達7萬多公里，其中四川宜賓至入海口全長2800余公里可全年通航。長江沿線主要港口有重慶、宜昌、沙市、城陵磯、武漢、黃石、九江、安慶、蕪湖、馬鞍山、南京、鎮江、張家港、南通、上海等。此外，長江干、支流航道同成昆、京廣、川黔、成渝、焦枝等鐵路干線相交，還通過運河和局部地段的水陸聯運，與淮河、珠江及浙閩水系相連。
長江黃金水道為長江流域35crmo合金管現貨企業龐大的原料和產品運輸提供了極其便利的條件，也為長江流域35crmo合金管現貨企業的整合打下了堅實的基礎。三峽大壩建成后，就長江上游而言，一個大型船隊至少可裝6000噸散貨(煤、礦石、35crmo合金管現貨)；一艘集裝箱船可裝150～300個以上標準國際集裝箱；一艘滾裝船至少可裝350～500輛以上商品車。況且，水路運輸成本僅為鐵路的1/6，公路的1/28，航空的1/78，這就為35crmo合金管現貨企業降低了生產成本、增強了競爭力。另外，長江流域港口眾多，長江流域的35crmo合金管現貨企業可以非常方便地通過長江運輸進出口物資。
由此可見，長江流域三大國有35crmo合金管現貨企業在核心競爭力方面均有自己獨特的優勢，聯合重組可以達到企業優勢互補，擴大生產規模。長江黃金水道為長江流域35crmo合金管現貨企業龐大的原料和產品運輸提供了極其便利的條件，也為長江流域35crmo合金管現貨企業的整合打下了堅實的基礎。
組建長鋼集團，凸顯航母優勢
如果組建長江35crmo合金管現貨集團，將有利于提高產業集中度，形成合理的生產規模。通過集體采購、集中生產、統一銷售可以大幅度降低原料采購、產品運輸、銷售、研發和管理費用，達到降低生產成本的目的，提高企業抗風險的能力。同時超強、超大型35crmo合金管現貨企業集團還有利于實現設備大型化和技術水平現代化，提高我國35crmo合金管現貨企業的生產效率。
目前，雖然我國已經成為世界上最大的鐵礦石進口國和消費國，但我國卻無法把握鐵礦石的定價權，在與三大鐵礦石供應商的談判中屢屢處于被動接受提價的不利地位。
2004年我國進口鐵礦石達到2.08億噸，占世界貿易量的37.1%。2005年我國進口鐵礦2.75億噸，進口量占世界海運貿易量的43%。2006年，我國鐵礦石進口量升至3.26億噸。雖然我國的進口量逐年上升，成為世界上最大的鐵礦石進口國，但并不能主導國際市場上的鐵礦石價格。2005年我國進口鐵礦石提價71.5%，2006年鐵礦石提價19%，2007年鐵礦石再次提價9.5%。
出現這種情況，主要是由于我國市場上35crmo合金管現貨企業眾多、無序競爭所造成的結果。因此，通過組建長江35crmo合金管現貨集團，有利于龍頭企業為整個行業的利益爭取世界范圍內的話語權，增強與國際市場的談判力量。
2006年我國冷軋薄板、冷軋薄寬帶鋼、鍍層板帶和電工鋼仍為凈進口，冷軋薄板帶、涂鍍板帶等高附加值板帶材產品的進口占35crmo合金管現貨進口總量的41.10%。
因此，通過組建長江35crmo合金管現貨集團，一方面可以集合35crmo合金管現貨企業強強聯手進行研究開發，避免研發產品趨同、造成資源浪費。同時，還可以將各個35crmo合金管現貨企業原本分散的研發資金和研發人員集中起來，這樣既增加了35crmo合金管現貨企業科研基金和研發力量，又便于重大項目的統籌規劃和攻關，從而推動產品研發和技術創新，加快產品結構優化升級。
另一方面，通過組建長江35crmo合金管現貨集團，企業內部進行市場細分，有助于企業在更寬的平臺上建立專業化生產分工和協作體系，從而更有效地提高生產工藝和技術水平。此外，通過組建長江35crmo合金管現貨集團，優勢35crmo合金管現貨企業借重組的機會將先進的管理和技術向落后的企業輻射，這就提高了我國35crmo合金管現貨企業整體競爭力。
重組路線圖
要重組長江流域的35crmo合金管現貨企業，組建長江35crmo合金管現貨集團，打造我國35crmo合金管現貨產業的航空母艦，我們認為有以下兩個解決方案。
方案一：自上而下進行聯合重組。第一步由國資委的資產管理機構重組長江流域的主要國有35crmo合金管現貨企業——寶鋼、武鋼以及攀鋼，進行35crmo合金管現貨企業資源整合，組成我國35crmo合金管現貨產業的航母。第二步，在長江流域國有35crmo合金管現貨企業整合的基礎上，通過控股、兼并等形式進一步加強對長江流域其他35crmo合金管現貨企業的整合，如重鋼、馬鋼、南鋼以及一些民營35crmo合金管現貨企業。
為了平衡各個企業之間的利益關系，長江35crmo合金管現貨集團的董事長應由股東國資委直接派人擔任，首席執行官則由董事會向海內外公開招聘，最好選擇有執掌跨國公司經驗的職業經理人來擔任。而董事會成員以及集團的其他主要負責人由各個35crmo合金管現貨企業的領導擔任。
方案二：自下而上進行聯合重組。第一步，由寶鋼，武鋼和攀鋼三大企業協商聯合重組，組建長江35crmo合金管現貨集團，培育我國35crmo合金管現貨企業的核心競爭力。第二步，以此為核心，在國資委的支持下，重組長江流域的其他國有35crmo合金管現貨企業。第三步，由長江35crmo合金管現貨集團繼續參股、控股兼并長江流域其他的35crmo合金管現貨企業，并進一步將勢力范圍向長江流域以外的地方擴張。
長江35crmo合金管現貨集團一旦成立，它將給我國以及世界的35crmo合金管現貨產業格局帶來巨大的變化和深遠的影響。它是一條以寶鋼現有35crmo合金管現貨精品生產基地為龍頭，以武鋼集團和已經控股的鄂鋼集團為龍身，以攀鋼為龍尾，以其他的35crmo合金管現貨企業為鱗片的產業巨龍。這條巨龍雄踞長江，虎視全國，觸及中亞和東南亞，遙指美歐和日本，威震世界。
按照國際35crmo合金管現貨協會(IISI)2006年推出的，全球80家粗鋼生產企業產量排名的數據顯示：寶鋼的鋼產量為2250萬噸，世界排名第5，武鋼的鋼產量為1380萬噸，世界排名16，攀鋼的鋼產量為680萬噸，世界排名43。長江35crmo合金管現貨集團只要實現了寶鋼、武鋼以及攀35crmo合金管現貨企業業之間的聯合，其粗鋼產量將達到4300萬噸，就會超過新日鐵，成為僅次于安賽樂米塔爾的世界第二大35crmo合金管現貨巨頭。如果進一步加強長江流域以及其他35crmo合金管現貨企業的整合，長江35crmo合金管現貨集團的鋼產量將達到8000萬噸左右，遠遠超過世界排名第二新日鐵的3270萬噸，成為我國名副其實的世界級35crmo合金管現貨航空母艦。
不可忽視的障礙
企業內部人利益群體在自己掌握企業控制權的條件下，可以更便利地享用這部分由國有資產或國有資本帶來的利益。而一旦參與重組合并，必然會導致一部分人權力的失去或減弱，隨著控制權轉移或喪失，內部人就會失去這種便利。每個國有企業都有自己的一整套多年來形成的領導班子，許多企業領導害怕在兼并后“寄人籬下”，變成“二等公民”，由誰來當一把手、二把手等問題也將難以協調。所以，內部人利益群體基本傾向于維護對國有資產既有的獨占狀況，抵觸社會范圍內國有資本的重新優化配置。
寶鋼、武鋼和攀鋼都是國有企業，都掌控在國資委的手中，因此聯合重組的成本遠比跨國并購(如米塔爾與安賽樂)重組成本低。此外，壯大民族基礎產業、提高行業集中度、提升35crmo合金管現貨行業整體競爭力，其迫切性和合理性有目共睹，但一直以來我國35crmo合金管現貨行業跨地區聯合重組的進程卻相當緩慢，究其原因這與私人利益的抵制有很大關系。
因此，在組建長江35crmo合金管現貨集團時，有關主管部門應該強力介入。但為了能夠順利地實現聯合重組，在組建長江35crmo合金管現貨集團時，對于利益受損者，可以考慮給予充足的補償。
必須要注意的是，在跨地區、跨所有制的企業聯合重組中，如何分配稅收是影響并購重組成敗的一個很重要問題。在企業實行并購后，將由原來各地政府根據企業盈利狀況據實征繳所得稅并按比例在中央與地方之間分配，改為將地方收入部分按當地企業(分支機構)的收入、職工人數和資產總額占集團企業的比例分配。這是兩種完全不同的分配模式，其中有些地方政府將從并購中獲得利益，而有些地方政府將蒙受損失。因此，受損的地方政府將反對并購，而獲益的地方政府將支持并購。
如果被兼并的企業不是經營十分困難以至成為地方財政的包袱，或企業重組后經營可能改善但不足以增加本地稅源，地方政府將不會支持企業兼并。由于我國現行的財稅體制會影響地方政府財政收入，而地方政府官員的態度會影響到國資委，從而對組建長江35crmo合金管現貨集團帶來很大的阻礙。
文化整合定成敗
我們應當理性地看待長江流域35crmo合金管現貨企業的整合。雖然整合會受到以上各種因素的制約和阻撓，但由于同屬“一個老板”，因此只要國資委堅定重組的決心，整合的難度和成本都將很低。然而，長江流域35crmo合金管現貨企業整合的成敗關鍵不是組織整合、資產整合以及產品業務的整合，而是重組以后的文化整合。
從國際經驗來看，全球范圍內資產重組的成功率大約只有43%，而那些失敗的重組案件中80%以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。由于長江流域的區域經濟發展差異很大、對外開放程度不一、區域文化習俗各異、經營管理風格以及戰略目標等都有所不同，加上各個企業內部“幫派”林立，要想形成統一的企業文化，其難度比較大。
企業文化的整合不是單個企業文化簡單的相加或拼湊，也不是簡單的相互妥協，而是要在原有文化的基礎上，將優秀的文化進行整合，同時合理吸收消化當代世界各國企業文化的精華，最終催生出一個新的朝氣蓬勃的具有現代氣息的企業文化。
這種新文化能有效地將原企業文化體系下不同的價值觀、經營理念、精神追求等統一到新文化體系，產生新的高層次的“文化力”，并讓“文化力”釋放出更大的“經濟力”。這種新的文化不僅需要符合并購重組后企業發展的總體目標和總體需要，更為重要的是它能激發一種不斷創新企業文化的意識，使企業文化能動地適應社會經濟和企業戰略的發展。長江流域35crmo合金管現貨企業在聯合重組后，如何催生這種新的企業文化，實現最有效率的整合，將是一個沉重的挑戰。(作者沈晗耀供職于華東理工大學商學院；王輝供職于上海財經大學)
