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徐樂江：倒逼“二次創業”
作者：admin 發布于：2013-12-14 7:04 Saturday
2010年，是寶鋼面臨劇變的一年，也是整個中國15CrMo合金管業遭遇拐點的一年。
這一年，投資數百億的寶鋼湛江千萬噸級項目將啟動，寶鋼將向世界第一的位置發起沖擊；這一年，嚴厲的地產新政，讓市場需求大為減少，從而導致15CrMo合金管價格下跌；這一年，我國面臨淘汰落后15CrMo合金管產能的任務艱巨；這一年，淡水河谷、力拓和必和必拓三大礦商聯手終結了此前已執行了40年的鐵礦石長協定價機制，頻頻的漲價讓15CrMo合金管企業成本不斷上升。
在這樣一個特殊的節點，作為我國鐵礦石談判的一線代表，中國最大、世界前三的15CrMo合金管企業——寶鋼集團將遇到諸多可見或不可見的壓力與挑戰，寶鋼準備好了嗎？
金融危機讓寶鋼“二次創業”——
“2009年1月，寶鋼年度工作會議上，傳統的年度總結和來年展望，被‘‘反思’、‘‘倒逼’、‘‘二次創業’幾個鮮明的關鍵詞代替。”
《中國經營報》：2008年的國際金融危機對15CrMo合金管行業的沖擊非常巨大，當年第四季度寶鋼首次虧損，當時傳出員工降薪，高爐停產，整個行業一片風聲鶴唳。作為寶鋼的掌舵人，你當時面臨著怎樣的壓力？如果用最恰當的詞來形容那段時光，是哪個詞？
徐樂江：恐慌和茫然。2008年的國際金融危機來得很突然，9月15日雷曼兄弟倒閉以后，實際上從四季度開始，金融危機就蔓延到全球。2008年前三季度，寶鋼股份已完成170億元的利潤，集團公司當時已經完成利潤346億元了。按往常來說，還有一個季度，我們預測集團公司可以實現利潤400多億元，寶鋼股份可以破200億元。但這場危機來得突然，整個行業頃刻之間沒有訂單了。我們產品的季度價一夜之間比現貨價高出了一大截，這在寶鋼歷史上，是從沒遇到過的，我記得2008年11月22日，溫總理來上海調研，視察寶鋼的時候，他講得最多的一句話是“信心比黃金更重要”。作為寶鋼的一把手，我對這句話體會很深。
《中國經營報》：從金融危機中，你收獲最多的什么？
徐樂江：我們看到自己的不足之處。實際上，在之前相當長的一段時間，我國15CrMo合金管業一直順風順水，但市場經濟不會是一帆風順的，一定會有客觀規律起作用。國際金融危機就像當頭一棒，把寶鋼人給打醒了，所以2009年我們實施了市場倒逼機制，管理變革的力度也很大。2009年1月，寶鋼年度工作會議上，傳統的年度總結和來年展望，被“反思”、“倒逼”、“二次創業”幾個鮮明的關鍵詞代替。當時，15CrMo合金管市場已經從多年的“供不應求”轉變為長期的“供大于求”，寶鋼也要思考如何在變化的市場情況下對經營和管理模式進行全面調整。隨后，壓縮管理層級、精簡管理機構、調整銷售模式等變革陸續在寶鋼內部展開，寶鋼要進行“二次創業”的理念，也在這一時期不斷被強化，目的就是要提高寶鋼的應變能力和響應能力。可以說，從這次金融危機中，我們獲得了教訓，也收獲了經驗。
《中國經營報》：2009年11月，金融危機尚未過去，寶鋼集團以現金2.86億澳元(約18.04億元人民幣)購得澳大利亞綜合礦業公司Aquila15%股份。而早在兩年前，你就表示寶鋼要走出去，當時還希望參股力拓，寶鋼的海外擴張計劃是怎樣的？
徐樂江：未來在國際15CrMo合金管原料整體供大于求的背景下，中國企業“走出去”，在海外尋求新的礦業資源、投資開礦的外部環境將變得更為寬松。
寶鋼在鐵礦石市場非常不景氣的時候，于2001年和淡水河谷合資組建寶華瑞取得了每年600萬噸的鐵礦石資源的穩定供應，按現在的說法叫權益礦，好處就在于可以對沖礦石漲價的風險。2002年寶鋼和力拓合資組建寶澳礦業，投資寶瑞吉，取得了每年1000萬噸的權益礦。目前，國內大中型15CrMo合金管廠，包括很多不搞15CrMo合金管的資源行業都投身于鐵礦石這個市場了，這樣未來競爭格局會發生變化。
破除鐵礦石壟斷已初現成效——
“我國雖然是世界上最大的鐵礦石進口國，但沒有形成議價權，這非常令人惋惜和擔憂。”
《中國經營報》：我國是世界第一15CrMo合金管產量大國，也是世界最大的鐵礦石進口國，按道理來說，在鐵礦石價格談判方面我們應該有很大的話語權。但是從這些年的談判歷程來看，我們似乎始終處于被動的局面，除了2008年國際金融危機發生的時候，鐵礦石價格有比較大的降幅之外，每年都在漲價，主要原因是什么？
徐樂江：這個現象是存在的，我國雖然是世界上最大的鐵礦石進口國，但沒有形成議價權，這非常令人惋惜和擔憂。這主要是我國15CrMo合金管業集中度低造成的，而對于世界貿易的游戲規則，我們也在熟悉當中。10年前，我國進口鐵礦石的三分之一為寶鋼所用，而如今變化的是，我國15CrMo合金管業發展迅猛，眾多企業使用進口鐵礦石，也由此誕生了很多鐵礦石貿易商。于是我們看到了中國獨有的兩個價格：一個是長協價，一個是現貨價。但是，對于日本、韓國，這些15CrMo合金管產業集中度高的國家卻不是這樣，日本4家大企業的產業集中度接近75%，作為談判代表的新日鐵與其他3家企業具有高度的一致性。
寶鋼作為談判代表多年，有時我們的談判需求是很難兼顧到方方面面，所以現貨市場也應運而生了。某種程度上，我覺得這是發展速度較快帶來的問題。但我相信隨著經濟發展方式的轉變，特別是工信部、發改委等國家部委提出的解決15CrMo合金管行業存在問題的導向的推進，未來中國的鐵礦石市場一定會迎來一個良好的秩序。
《中國經營報》：多年與三大礦山的談判是否使得我們已有一些經驗與之抗衡，中國的15CrMo合金管企業需要采取措施來應對鐵礦石企業的全球壟斷，我們怎樣擺脫三大鐵礦石企業對市場壟斷所造成的影響和盡量減少對他們的依賴？
徐樂江：我們一直在嘗試。從安全獲得資源的角度出發，中國一直在為打破海外資源供應的地域壟斷和品種壟斷，構筑多元、穩定的全球資源供應體系而努力，雖然短期內還難以打破供給的壟斷格局，但應該看到，目前已經取得初步成效。
從鐵礦石進口來源看，中國鐵礦石來源國已經發展到了40多個國家。除澳大利亞、巴西等傳統資源國家，當前中國還在南非、蒙古、越南、哈薩克斯坦、柬埔寨、秘魯、阿根廷等國的海外資源投資方面取得了進展。目前中國每年進口的鐵礦石中有8000萬噸屬于權益礦，中國15CrMo合金管企業參與合作的海外鐵礦資源已有1.9億噸/年，中國15CrMo合金管原料多元化供應已開始逐步呈現。
寶鋼在湛江有個夢——
“中國15CrMo合金管業下一步要轉變發展方式，能源資源浪費、污染大的落后產能要被淘汰，另外，還有一個布局調整的問題。”
《中國經營報》：寶鋼這些年擴張力度加大，收購了很多的企業。2006年重組新疆八一15CrMo合金管廠家，2008年與廣鋼、韶鋼重組，2009年收購寧波15CrMo合金管，這主要是出于何種考慮？
徐樂江：在湛江我們一直有個夢想。早在上個世紀90年代初，我們就堅定地認為湛江是塊建大15CrMo合金管廠家的好地方。未來寶鋼的布局將形成“兩角一邊”，所謂兩角就是寶鋼地處長三角，我們現在又在珠三角和韶鋼、廣鋼重組，通過實施廣鋼環保遷建，在湛江建設500萬噸精品15CrMo合金管基地；一邊就是西北邊，新疆八鋼已進入了寶鋼集團，我們和包鋼也還在接觸當中，重組對我們來說，更多是機遇的把握。
而從另一方面來說，中國15CrMo合金管業下一步要轉變發展方式，淘汰落后產能。能源資源浪費、污染大的落后產能要被淘汰，還有一個布局調整的問題。天津、北京、河北、遼寧、山東等環渤海灣省市，15CrMo合金管總產量達3億噸，但自己消化不了，50%外銷。再看看廣東、福建、廣西三省區15CrMo合金管產量一共加起來3000萬噸不到，用鋼量卻很大，一年從北方拉過來的15CrMo合金管要五六千萬噸。再看我們的集中度，發達國家，像日本四大15CrMo合金管廠家，集中度達到75%；韓國兩家集中度將近80%；美國4家接近70%，歐洲也一樣。但是，到2009年，我們前10家15CrMo合金管企業的產能集中度加起來只有42%，前5家只有29%。較之國家《15CrMo合金管產業調整和振興規劃》中“國內排名前5位15CrMo合金管企業的產能占全國產能的比例達到45%以上”的規劃目標還有很大一段距離。寶鋼再要發展，唯一的路子就是和國內的15CrMo合金管企業聯合重組，把寶鋼的軟實力和他們的硬實力結合起來。
《中國經營報》：寶鋼在兼并重組過程中遇到過怎樣的困難？有沒有收獲？
徐樂江：遇到的困難很多。寶鋼在1998年與上鋼聯合重組，當時就面臨了相當大的壓力。
我們根據他們所占的市場、資源，還有今后發展的定位，裝備全部更新了，干部技術人員也過去了，但和我們心目中要達到的目標、競爭力還有距離，這里有一個能力培養的過程。今天我們還不敢說和上鋼聯合重組大獲全勝。
與上鋼的重組讓我們得出經驗：第一，各企業在自身發展當中，一定有其獨到之處，我們尊重其文化、習慣、傳統。第二，在聯合重組之前，從它的裝備、工藝、人員，到我們后面的規劃，都要交流得非常充分。第三，定位很重要，要根據被收購企業的市場、資源，做出正確恰當的定位，這對其今后走得順利與否非常重要。這些收獲讓我們在以后收購八一15CrMo合金管、寧波15CrMo合金管中都受益匪淺，為收購成功打下了基礎。
《中國經營報》：有預計顯示，2009年我國15CrMo合金管產量在5億噸左右，而今年有望達到7億噸，此前有消息說寶鋼計劃今年的產能將達到1億噸，而資料顯示，在2009年寶鋼的產量是3800多萬噸，如此看來，很難實現這個目標了。
徐樂江：我們從來沒有說過在2010年達到這個產能。去年的《15CrMo合金管產業調整和振興規劃》明確提出來，要在全國形成3到5家5000萬噸以上的特大型15CrMo合金管企業，這是一個衡量集中度的坐標體系。但我更認為，這3到5家要真正具有競爭力，不能為了提高集中度而提高，這樣才能改變現在中國15CrMo合金管業太分散的被動局面。
寶鋼新一輪規劃是到2015年，形成6600萬噸的產能(最新公布的規劃數據為6600萬噸)，但是我們的目標后面加了一個α。之所以用α，就是說具有不確定性。第一，整個行業發展的趨勢到底如何，這個和宏觀經濟有關系；第二，寶鋼實施兼并擴張后的掌控能力到底如何，如果重組后不但對方競爭力沒提高，還把寶鋼自己給拖下去了，這顯然不是我們的目的。所以，這個α是根據宏觀經濟、行業發展還有寶鋼的能力提升來確定的。在上一輪發展目標制訂的時候，我們提出過8000萬噸。國際金融危機以后，我們更冷靜了，更謹慎了，一定要按照經濟規律辦事。
記者觀察
雙面徐樂江
看上去，徐樂江笑容滿面。
這一天面對著諸多記者，戴著一副厚底眼鏡，一身淺色西裝的他平和、隨意地與在場的記者打著招呼，他甚至與熟識的記者開起了玩笑，他搶在記者發言前說：“我知道你最想談什么？鐵礦石談判。”
徐樂江今年51歲，1982年進入寶鋼工作，人生將近30年的美好時光都給了寶鋼。2007年初，他就任寶鋼集團董事長，成為中國最具競爭力15CrMo合金管企業的掌舵人，而此時的寶鋼已與謝企華時代完全不一樣了。更多時候，徐樂江不僅僅需要面對一個企業的日常管理，風起云涌的國際鐵礦石談判將寶鋼，也將徐樂江推向了風口浪尖上。
自從上世紀后期，全球鐵礦石市場供大于求，巴西淡水河谷、澳大利亞必和必拓、力拓三大礦山通過不斷收購獲得了壟斷的市場地位，牢牢地控制了全球鐵礦石市場。而此時的中國鋼產量從之前的1億噸到了去年的5.68億噸，全球鋼產量去年達到了12億噸，由此供需平衡被打破，鐵礦石長協定價機制面臨瓦解，每年一次的鐵礦石談判讓諸多15CrMo合金管企業粉墨登場，不過大多時候，都以三大礦山的勝利漲價而告終。
而作為國內一線談判代表的寶鋼則長期受到外界對于其談判不利的指責，在媒體的采訪現場，就有記者尖銳地提出，這些年談判過程中，寶鋼是否存在談判策略失誤的問題，比如每到長協議價談判的關鍵時期，寶鋼就提價。
“你可能對15CrMo合金管行業的運行規律并不了解，我覺得這種說法不符合客觀規律。”徐樂江解釋說，此前寶鋼實行的是季度定價，2008年國際金融危機以后，為了適應市場的變化節奏，我們改變策略，實行月度定價。去年12月份寶鋼給出了“漲盤”，所以媒體說寶鋼是談判代表，卻又漲價，顯然和所處的角色不符。而礦石談判在去年10月份、11月份就開始，當時的寶鋼是連續兩個月降價。所以說礦石是個市場，有供需關系；15CrMo合金管也是一個市場，也有供需關系，這與寶鋼的談判策略并沒有關系。
徐樂江看上去要比實際年齡年輕許多，這個技術出身、書卷氣濃厚的中年人，對下屬和員工溫和、平易近人，他溫文爾雅、不張揚，一位了解他的人士說，徐樂江平時善于聽取下屬意見、鼓勵發表不同觀點，而與全國各大15CrMo合金管廠家的領導者關系也很好，互相交流頻繁。在采訪現場，他就微笑著應著攝影記者的要求，配合做好拍攝工作。
而就是這樣一個看起來平和的人，面對危機時卻又從容不迫，顯出鐵腕手段。2009年初，金融危機肆虐之際，為了提高應對嚴峻市場形勢的能力，寶鋼出臺總部管理變革舉措，調整了總部職能、部門組織架構，以此強化集團的戰略管控職能，提高決策效率，并精簡機構和管理人員。總部從原先的14個職能部門、45項職能變革為10個職能部門、38項職能，部門負責人、部門副職和職能負責人從54個崗位變革為33個崗位。而據記者了解，此次變革讓寶鋼在2009年降低了30%的管理費用。
而自寶鋼而起的這股變革風潮也開始在當時危機重重的中國諸多15CrMo合金管企業蔓延，這一年多數的15CrMo合金管企業的財報上都有類似“降本增效”的字眼，而真正如寶鋼這般雷厲風行者卻并不多。
寶鋼的規劃目標是到2015年形成6600萬噸以上的產能，寶鋼的愿景目標是“成為綠色產業的驅動者、15CrMo合金管技術的領先者、員工與企業共同發展的公司典范”。“我們不僅僅希望在規模上做大，在技術、盈利方面也要是最好的。”徐樂江說。(中國經營報)
這一年，投資數百億的寶鋼湛江千萬噸級項目將啟動，寶鋼將向世界第一的位置發起沖擊；這一年，嚴厲的地產新政，讓市場需求大為減少，從而導致15CrMo合金管價格下跌；這一年，我國面臨淘汰落后15CrMo合金管產能的任務艱巨；這一年，淡水河谷、力拓和必和必拓三大礦商聯手終結了此前已執行了40年的鐵礦石長協定價機制，頻頻的漲價讓15CrMo合金管企業成本不斷上升。
在這樣一個特殊的節點，作為我國鐵礦石談判的一線代表，中國最大、世界前三的15CrMo合金管企業——寶鋼集團將遇到諸多可見或不可見的壓力與挑戰，寶鋼準備好了嗎？
金融危機讓寶鋼“二次創業”——
“2009年1月，寶鋼年度工作會議上，傳統的年度總結和來年展望，被‘‘反思’、‘‘倒逼’、‘‘二次創業’幾個鮮明的關鍵詞代替。”
《中國經營報》：2008年的國際金融危機對15CrMo合金管行業的沖擊非常巨大，當年第四季度寶鋼首次虧損，當時傳出員工降薪，高爐停產，整個行業一片風聲鶴唳。作為寶鋼的掌舵人，你當時面臨著怎樣的壓力？如果用最恰當的詞來形容那段時光，是哪個詞？
徐樂江：恐慌和茫然。2008年的國際金融危機來得很突然，9月15日雷曼兄弟倒閉以后，實際上從四季度開始，金融危機就蔓延到全球。2008年前三季度，寶鋼股份已完成170億元的利潤，集團公司當時已經完成利潤346億元了。按往常來說，還有一個季度，我們預測集團公司可以實現利潤400多億元，寶鋼股份可以破200億元。但這場危機來得突然，整個行業頃刻之間沒有訂單了。我們產品的季度價一夜之間比現貨價高出了一大截，這在寶鋼歷史上，是從沒遇到過的，我記得2008年11月22日，溫總理來上海調研，視察寶鋼的時候，他講得最多的一句話是“信心比黃金更重要”。作為寶鋼的一把手，我對這句話體會很深。
《中國經營報》：從金融危機中，你收獲最多的什么？
徐樂江：我們看到自己的不足之處。實際上，在之前相當長的一段時間，我國15CrMo合金管業一直順風順水，但市場經濟不會是一帆風順的，一定會有客觀規律起作用。國際金融危機就像當頭一棒，把寶鋼人給打醒了，所以2009年我們實施了市場倒逼機制，管理變革的力度也很大。2009年1月，寶鋼年度工作會議上，傳統的年度總結和來年展望，被“反思”、“倒逼”、“二次創業”幾個鮮明的關鍵詞代替。當時，15CrMo合金管市場已經從多年的“供不應求”轉變為長期的“供大于求”，寶鋼也要思考如何在變化的市場情況下對經營和管理模式進行全面調整。隨后，壓縮管理層級、精簡管理機構、調整銷售模式等變革陸續在寶鋼內部展開，寶鋼要進行“二次創業”的理念，也在這一時期不斷被強化，目的就是要提高寶鋼的應變能力和響應能力。可以說，從這次金融危機中，我們獲得了教訓，也收獲了經驗。
《中國經營報》：2009年11月，金融危機尚未過去，寶鋼集團以現金2.86億澳元(約18.04億元人民幣)購得澳大利亞綜合礦業公司Aquila15%股份。而早在兩年前，你就表示寶鋼要走出去，當時還希望參股力拓，寶鋼的海外擴張計劃是怎樣的？
徐樂江：未來在國際15CrMo合金管原料整體供大于求的背景下，中國企業“走出去”，在海外尋求新的礦業資源、投資開礦的外部環境將變得更為寬松。
寶鋼在鐵礦石市場非常不景氣的時候，于2001年和淡水河谷合資組建寶華瑞取得了每年600萬噸的鐵礦石資源的穩定供應，按現在的說法叫權益礦，好處就在于可以對沖礦石漲價的風險。2002年寶鋼和力拓合資組建寶澳礦業，投資寶瑞吉，取得了每年1000萬噸的權益礦。目前，國內大中型15CrMo合金管廠，包括很多不搞15CrMo合金管的資源行業都投身于鐵礦石這個市場了，這樣未來競爭格局會發生變化。
破除鐵礦石壟斷已初現成效——
“我國雖然是世界上最大的鐵礦石進口國，但沒有形成議價權，這非常令人惋惜和擔憂。”
《中國經營報》：我國是世界第一15CrMo合金管產量大國，也是世界最大的鐵礦石進口國，按道理來說，在鐵礦石價格談判方面我們應該有很大的話語權。但是從這些年的談判歷程來看，我們似乎始終處于被動的局面，除了2008年國際金融危機發生的時候，鐵礦石價格有比較大的降幅之外，每年都在漲價，主要原因是什么？
徐樂江：這個現象是存在的，我國雖然是世界上最大的鐵礦石進口國，但沒有形成議價權，這非常令人惋惜和擔憂。這主要是我國15CrMo合金管業集中度低造成的，而對于世界貿易的游戲規則，我們也在熟悉當中。10年前，我國進口鐵礦石的三分之一為寶鋼所用，而如今變化的是，我國15CrMo合金管業發展迅猛，眾多企業使用進口鐵礦石，也由此誕生了很多鐵礦石貿易商。于是我們看到了中國獨有的兩個價格：一個是長協價，一個是現貨價。但是，對于日本、韓國，這些15CrMo合金管產業集中度高的國家卻不是這樣，日本4家大企業的產業集中度接近75%，作為談判代表的新日鐵與其他3家企業具有高度的一致性。
寶鋼作為談判代表多年，有時我們的談判需求是很難兼顧到方方面面，所以現貨市場也應運而生了。某種程度上，我覺得這是發展速度較快帶來的問題。但我相信隨著經濟發展方式的轉變，特別是工信部、發改委等國家部委提出的解決15CrMo合金管行業存在問題的導向的推進，未來中國的鐵礦石市場一定會迎來一個良好的秩序。
《中國經營報》：多年與三大礦山的談判是否使得我們已有一些經驗與之抗衡，中國的15CrMo合金管企業需要采取措施來應對鐵礦石企業的全球壟斷，我們怎樣擺脫三大鐵礦石企業對市場壟斷所造成的影響和盡量減少對他們的依賴？
徐樂江：我們一直在嘗試。從安全獲得資源的角度出發，中國一直在為打破海外資源供應的地域壟斷和品種壟斷，構筑多元、穩定的全球資源供應體系而努力，雖然短期內還難以打破供給的壟斷格局，但應該看到，目前已經取得初步成效。
從鐵礦石進口來源看，中國鐵礦石來源國已經發展到了40多個國家。除澳大利亞、巴西等傳統資源國家，當前中國還在南非、蒙古、越南、哈薩克斯坦、柬埔寨、秘魯、阿根廷等國的海外資源投資方面取得了進展。目前中國每年進口的鐵礦石中有8000萬噸屬于權益礦，中國15CrMo合金管企業參與合作的海外鐵礦資源已有1.9億噸/年，中國15CrMo合金管原料多元化供應已開始逐步呈現。
寶鋼在湛江有個夢——
“中國15CrMo合金管業下一步要轉變發展方式，能源資源浪費、污染大的落后產能要被淘汰，另外，還有一個布局調整的問題。”
《中國經營報》：寶鋼這些年擴張力度加大，收購了很多的企業。2006年重組新疆八一15CrMo合金管廠家，2008年與廣鋼、韶鋼重組，2009年收購寧波15CrMo合金管，這主要是出于何種考慮？
徐樂江：在湛江我們一直有個夢想。早在上個世紀90年代初，我們就堅定地認為湛江是塊建大15CrMo合金管廠家的好地方。未來寶鋼的布局將形成“兩角一邊”，所謂兩角就是寶鋼地處長三角，我們現在又在珠三角和韶鋼、廣鋼重組，通過實施廣鋼環保遷建，在湛江建設500萬噸精品15CrMo合金管基地；一邊就是西北邊，新疆八鋼已進入了寶鋼集團，我們和包鋼也還在接觸當中，重組對我們來說，更多是機遇的把握。
而從另一方面來說，中國15CrMo合金管業下一步要轉變發展方式，淘汰落后產能。能源資源浪費、污染大的落后產能要被淘汰，還有一個布局調整的問題。天津、北京、河北、遼寧、山東等環渤海灣省市，15CrMo合金管總產量達3億噸，但自己消化不了，50%外銷。再看看廣東、福建、廣西三省區15CrMo合金管產量一共加起來3000萬噸不到，用鋼量卻很大，一年從北方拉過來的15CrMo合金管要五六千萬噸。再看我們的集中度，發達國家，像日本四大15CrMo合金管廠家，集中度達到75%；韓國兩家集中度將近80%；美國4家接近70%，歐洲也一樣。但是，到2009年，我們前10家15CrMo合金管企業的產能集中度加起來只有42%，前5家只有29%。較之國家《15CrMo合金管產業調整和振興規劃》中“國內排名前5位15CrMo合金管企業的產能占全國產能的比例達到45%以上”的規劃目標還有很大一段距離。寶鋼再要發展，唯一的路子就是和國內的15CrMo合金管企業聯合重組，把寶鋼的軟實力和他們的硬實力結合起來。
《中國經營報》：寶鋼在兼并重組過程中遇到過怎樣的困難？有沒有收獲？
徐樂江：遇到的困難很多。寶鋼在1998年與上鋼聯合重組，當時就面臨了相當大的壓力。
我們根據他們所占的市場、資源，還有今后發展的定位，裝備全部更新了，干部技術人員也過去了，但和我們心目中要達到的目標、競爭力還有距離，這里有一個能力培養的過程。今天我們還不敢說和上鋼聯合重組大獲全勝。
與上鋼的重組讓我們得出經驗：第一，各企業在自身發展當中，一定有其獨到之處，我們尊重其文化、習慣、傳統。第二，在聯合重組之前，從它的裝備、工藝、人員，到我們后面的規劃，都要交流得非常充分。第三，定位很重要，要根據被收購企業的市場、資源，做出正確恰當的定位，這對其今后走得順利與否非常重要。這些收獲讓我們在以后收購八一15CrMo合金管、寧波15CrMo合金管中都受益匪淺，為收購成功打下了基礎。
《中國經營報》：有預計顯示，2009年我國15CrMo合金管產量在5億噸左右，而今年有望達到7億噸，此前有消息說寶鋼計劃今年的產能將達到1億噸，而資料顯示，在2009年寶鋼的產量是3800多萬噸，如此看來，很難實現這個目標了。
徐樂江：我們從來沒有說過在2010年達到這個產能。去年的《15CrMo合金管產業調整和振興規劃》明確提出來，要在全國形成3到5家5000萬噸以上的特大型15CrMo合金管企業，這是一個衡量集中度的坐標體系。但我更認為，這3到5家要真正具有競爭力，不能為了提高集中度而提高，這樣才能改變現在中國15CrMo合金管業太分散的被動局面。
寶鋼新一輪規劃是到2015年，形成6600萬噸的產能(最新公布的規劃數據為6600萬噸)，但是我們的目標后面加了一個α。之所以用α，就是說具有不確定性。第一，整個行業發展的趨勢到底如何，這個和宏觀經濟有關系；第二，寶鋼實施兼并擴張后的掌控能力到底如何，如果重組后不但對方競爭力沒提高，還把寶鋼自己給拖下去了，這顯然不是我們的目的。所以，這個α是根據宏觀經濟、行業發展還有寶鋼的能力提升來確定的。在上一輪發展目標制訂的時候，我們提出過8000萬噸。國際金融危機以后，我們更冷靜了，更謹慎了，一定要按照經濟規律辦事。
記者觀察
雙面徐樂江
看上去，徐樂江笑容滿面。
這一天面對著諸多記者，戴著一副厚底眼鏡，一身淺色西裝的他平和、隨意地與在場的記者打著招呼，他甚至與熟識的記者開起了玩笑，他搶在記者發言前說：“我知道你最想談什么？鐵礦石談判。”
徐樂江今年51歲，1982年進入寶鋼工作，人生將近30年的美好時光都給了寶鋼。2007年初，他就任寶鋼集團董事長，成為中國最具競爭力15CrMo合金管企業的掌舵人，而此時的寶鋼已與謝企華時代完全不一樣了。更多時候，徐樂江不僅僅需要面對一個企業的日常管理，風起云涌的國際鐵礦石談判將寶鋼，也將徐樂江推向了風口浪尖上。
自從上世紀后期，全球鐵礦石市場供大于求，巴西淡水河谷、澳大利亞必和必拓、力拓三大礦山通過不斷收購獲得了壟斷的市場地位，牢牢地控制了全球鐵礦石市場。而此時的中國鋼產量從之前的1億噸到了去年的5.68億噸，全球鋼產量去年達到了12億噸，由此供需平衡被打破，鐵礦石長協定價機制面臨瓦解，每年一次的鐵礦石談判讓諸多15CrMo合金管企業粉墨登場，不過大多時候，都以三大礦山的勝利漲價而告終。
而作為國內一線談判代表的寶鋼則長期受到外界對于其談判不利的指責，在媒體的采訪現場，就有記者尖銳地提出，這些年談判過程中，寶鋼是否存在談判策略失誤的問題，比如每到長協議價談判的關鍵時期，寶鋼就提價。
“你可能對15CrMo合金管行業的運行規律并不了解，我覺得這種說法不符合客觀規律。”徐樂江解釋說，此前寶鋼實行的是季度定價，2008年國際金融危機以后，為了適應市場的變化節奏，我們改變策略，實行月度定價。去年12月份寶鋼給出了“漲盤”，所以媒體說寶鋼是談判代表，卻又漲價，顯然和所處的角色不符。而礦石談判在去年10月份、11月份就開始，當時的寶鋼是連續兩個月降價。所以說礦石是個市場，有供需關系；15CrMo合金管也是一個市場，也有供需關系，這與寶鋼的談判策略并沒有關系。
徐樂江看上去要比實際年齡年輕許多，這個技術出身、書卷氣濃厚的中年人，對下屬和員工溫和、平易近人，他溫文爾雅、不張揚，一位了解他的人士說，徐樂江平時善于聽取下屬意見、鼓勵發表不同觀點，而與全國各大15CrMo合金管廠家的領導者關系也很好，互相交流頻繁。在采訪現場，他就微笑著應著攝影記者的要求，配合做好拍攝工作。
而就是這樣一個看起來平和的人，面對危機時卻又從容不迫，顯出鐵腕手段。2009年初，金融危機肆虐之際，為了提高應對嚴峻市場形勢的能力，寶鋼出臺總部管理變革舉措，調整了總部職能、部門組織架構，以此強化集團的戰略管控職能，提高決策效率，并精簡機構和管理人員。總部從原先的14個職能部門、45項職能變革為10個職能部門、38項職能，部門負責人、部門副職和職能負責人從54個崗位變革為33個崗位。而據記者了解，此次變革讓寶鋼在2009年降低了30%的管理費用。
而自寶鋼而起的這股變革風潮也開始在當時危機重重的中國諸多15CrMo合金管企業蔓延，這一年多數的15CrMo合金管企業的財報上都有類似“降本增效”的字眼，而真正如寶鋼這般雷厲風行者卻并不多。
寶鋼的規劃目標是到2015年形成6600萬噸以上的產能，寶鋼的愿景目標是“成為綠色產業的驅動者、15CrMo合金管技術的領先者、員工與企業共同發展的公司典范”。“我們不僅僅希望在規模上做大，在技術、盈利方面也要是最好的。”徐樂江說。(中國經營報)
