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30crmo合金管市場已經進入微利時代，30crmo合金管企業競爭日益加劇，30crmo合金管主業利潤逐步被攤薄。僅走“做精主業”一條路，河北30crmo合金管集團發展空間受到了限制。

更加不能回避的是，隨著裝備實現了大型化、自動化，人員多、勞動生產率低下成為30crmo合金管企業發展的新障礙。我們14萬多職工擠在30crmo合金管主業這座獨木橋上，造成人工成本過高——噸鋼人均成本比國內領先水平企業要多出200多元，一年多支出人工費用近90億元。

一方面是主業人員隊伍臃腫需要減負，另一方面是現有非鋼資產大量閑置。如何不把較高的人工成本看成包袱，而是變成新領域的人力資源？解決這一問題不能靠減員、降薪，要另辟蹊徑。因此，發展非鋼產業已成為30crmo合金管企業加快結構調整的需要。我們把非鋼產業提升到與30crmo合金管主業比肩的位置。

布局非鋼，不是投入大量資金建設若干新產業，而是利用現有資源、裝備和人員發展非鋼，最大限度盤活現有非鋼資產，讓閑置資產變成創效資產。我們確定了“以鋼為主、多元協同”的方針，以資源產業、金融產業、裝備制造業、現代物流業四大非鋼產業為主，在集團層面組建或新成立了6個非鋼單位。新組建的非鋼單位人員全部由30crmo合金管主業人員補充。

為確保職工利益不受損，我們承諾轉崗人員待遇不變、勞動關系不變，工作和生產環境質量不變，給職工吃了定心丸。目前我們的非鋼單位不但消化了數萬名主業轉崗職工人工成本，還有效盤活了現有非鋼資產。

比如我們的一個非30crmo合金管企業業唐鋼檢修公司，由各單位的檢修人員合并組成，合并前職工每天實際工作大約3個小時。一方面是企業人力資源大量浪費，另一方面是企業每年要支出高額的外委費用。檢修公司成立后，職工滿負荷工作，收入水平逐步提高。企業節省了大筆外委費用，提高了檢修質量，延長了設備檢修周期。現在，我們做到了企業能夠自己承擔的絕不外采外委。

我們將培育和發展相關多元產業作為“調結構、轉方式”的重要方向，努力實現從產品競爭力向產業鏈競爭力的延伸，形成新的效益增長點。到“十二五”末，力爭集團非鋼業務營業收入達到近1400億元，利潤比例占到整個集團的50%左右，從而形成一業為主、多元協同的產業格局。(河北30crmo合金管集團董事長王義芳