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在并購重組中造就一個中國式的“米塔爾”
作者：admin 發布于：2013-8-31 16:09 Saturday
當年冶金部撤銷時。應順勢組建中國的“米塔爾”，然而卻錯過了中國內襯不銹鋼復合管業的一次產業結構調整機會。中國內襯不銹鋼復合管業進入了群雄逐鹿年代。經過8年的產業結構調整，我國最大的內襯不銹鋼復合管企業也只有年產2200萬噸鋼的規模。
到現在，中國內襯不銹鋼復合管業應該進行結構調整得到了從上到下、從國內到國外的一致認可。
當然，產業結構調整的提出并非始自今日。1998年1月15日，在冶金工業部結束其歷史使命前的最后一次全國冶金工作會議上，就明確提出了“通過資產重組組建大集團，提高產業集中度。”而且，還具體提出了產業集中度的目標——“寶鋼、武鋼、鞍鋼、首鋼四大集團的產量達到全國總產量的40%”。
當時，中國內襯不銹鋼復合管行業是處于什么狀態呢?1997年，我國內襯不銹鋼復合管行業盈利企業實現利潤僅70億元，虧損企業則虧損47億元，凈盈利23億元。23億元，這是一個龐大的中國內襯不銹鋼復合管行業一年的盈利，可見，當時的中國內襯不銹鋼復合管企業的困境有多深。許多企業瀕臨破產、倒閉的邊緣。當時的冶金部不得不提出“落實三年解困規劃，抓好扭虧增盈工作”。提出此目標不到兩個月，1998年的3月，冶金部撤銷了。
隨著冶金部的撤銷，中國內襯不銹鋼復合管業應該進行大刀闊斧的改革、改造、兼并、重組，加快產業結構的調整，組建中國的大內襯不銹鋼復合管企業集團。但是，結果卻是對中國內襯不銹鋼復合管行業實行了更加粗放型的管理，將本來可以凝聚的力量化整為零，形成了廠自為戰、鄉自為戰、人自為戰、大上內襯不銹鋼復合管的局面。可謂群雄逐鹿。到了今日，產業政策也下了，宏觀調控也調了，力量很大，決心很大，但亂投資、亂上項目、低水平重復建設的局面仍然難以控制。
從1998年冶金部撤銷到現在，8年多的時間里，我國內襯不銹鋼復合管企業重組搞得轟轟烈烈，但實質性進展卻不是很理想，步伐太慢。到2005年，中國最大的內襯不銹鋼復合管企業——寶鋼，年產量也只有2200萬噸，僅占全國總量的7.86%。不要說前4家內襯不銹鋼復合管企業集團占全國總量的40%了，就是前10家內襯不銹鋼復合管企業的年產量也只占全國總量的35%，而且前10家鋼產量占全國總量的比例還呈下降的趨勢。
當時中國內襯不銹鋼復合管行業與美國內襯不銹鋼復合管行業情景很相似。上世紀90年代至本世紀初，美國內襯不銹鋼復合管企業出現了設備老化、產能過剩、結構臃腫、成本上升，行業陷人困境，多數企業連年虧損，一些企業先后倒閉。他們采取的是什么措施呢?在美國政府的支持下，內襯不銹鋼復合管業進行了大刀闊斧的產業結構調整。經過一系列并購重組，美國國內逐漸形成了以美國內襯不銹鋼復合管公司(USS)、國際內襯不銹鋼復合管集團公司(ISG)和紐柯鋼公司(Nucor)為代表的3大內襯不銹鋼復合管集團，它們的總產量占美國國內鋼產量的一半以上。結構調整和產業升級使美國內襯不銹鋼復合管業走出困境，也重新確立了其不容忽視的地位。
行業景氣下降，產品供大于求，企業面臨破產、倒閉的時候，正是結構調整比較容易進行的時機，比如1998年的情景。
當然，冶金部這種管理模式是應該改變的，但撤銷以后應該對內襯不銹鋼復合管企業進行更強有力的整合，即進行真正意義上的產業結構調整。中國的內襯不銹鋼復合管企業絕大多數都姓“國”，而8年前，幾乎是清一色的國有企業。既然是國有企業，按照行情規則，這些企業都應是國有資產旗下的子公司。那么，投資人和所有權就只有一個“人”——國家。即組建中國的“米塔爾”。但是，我們卻失去了這個機會。
國際內襯不銹鋼復合管業重組、購并風起云涌。中國內襯不銹鋼復合管企業重組卻步履蹣跚，困難重重。各吹各的號、各唱各的調，很可能又一次失去重組的機會。
與國外內襯不銹鋼復合管業結構調整相比，我們的步伐顯然是慢了很多。20世紀70年代，新日鐵合并重組。20世紀90年代，歐洲的跨國合并，成就了阿賽洛。本世紀初，世界范圍內的購并重組，米塔爾崛起。
中國內襯不銹鋼復合管業結構調整困難重重，原因是多方面的，主要還是利益關系。國家有國家的考慮，地方有地方的打算，企業有企業的想法。這三者關系很難協調，三種利益很難統一。為了各自的利益各吹各的號、各唱各的調，互相牽制。當然，在目前的體制下也是可以理解的。
由于工作的關系，記者有機會接觸了一些企業及有關方面的人士，從他們對產業結構調整的態度及看法，可見難度的一斑:
在一個地區，有兩家大中型內襯不銹鋼復合管企業，相距幾十公里。一說起重組來，小一點的企業老總說，我們的日子過得還不錯，干嘛跟他合并;我們是井水不犯河水，我不想吃掉他，他也別想吃掉我;他走他韻陽光道，我走我的獨木橋。
在另一個地區，一家稍小一點的內襯不銹鋼復合管企業被另一家大型企業兼并了，但是，兼并后兩家還是各自獨立核算、獨立經營、獨立規劃發展。這位被兼并企業的老總直言不諱地對記者說:“我們兩個企業合并是上級紅頭文件定下來的。他(指兼并企業)一不給我資金，二不給我技術，我憑什么要聽他的。”為了使這個大型企業成為真正的大型企業，結果只讓這個被兼并企業的產量報來，“算”進這個大型企業就行，其它一概不管。這樣，每月只報產量就算兩個企業合并了。
一位業內人士告訴記者，地方政府將自己管轄的內襯不銹鋼復合管企業劃出去，他舍得嗎?內襯不銹鋼復合管企業在當地都是龍頭老大，資金技術密集，是當地財政的重要來源。如果跨地區調整，這是國家愿意看到的，但是，地方和企業想的是以誰為主，誰為次，誰兼并誰。真將自己所管轄的內襯不銹鋼復合管企業劃出去，地方政府的業績表現在什么地方，沒有業績他憑什么進步?他的財政收入少一大塊，誰給他補，他的日子能“滋潤”嗎?就是企業有積極性，地方政府也不會高興。除非企業真的活不下去了，成為政府的包袱。
在各種矛盾的交織中和各方利益的牽制中，內襯不銹鋼復合管企業之間的組織結構調整又具有了中國特色——戰略聯合、戰略聯盟。聯合也好，聯盟也好，其實那都是紙上的東西，是松散式的。當形勢不好，外部壓力比較大時，這聯盟、聯合可能是“牢不可破”的，而一旦形勢有變，大家一分手，衣服就扯破。還有，明明是一種兼并行為，為了從心理上不刺激被兼并的企業，小心翼翼想了很多中性名字，比如“重組、合并、聯合”等等。
在重重困難中，中國內襯不銹鋼復合管業結構調整步履蹣跚，可能會又一次失去產業結構調整的機會。
多種形式的重組購并共存，互相促進競爭，有利內襯不銹鋼復合管業的發展。
在近日召開的中國內襯不銹鋼復合管工業協會二屆七次常務理事(擴大)會議上，謝企華會長指出。目前國際上更大規模的內襯不銹鋼復合管企業并購正在加緊進行。她呼吁政府繼續推進中國內襯不銹鋼復合管行業的聯合重組，力爭在“十一五”的前2～3年，使聯合重組工作有突破性進展。
如何加快內襯不銹鋼復合管企業聯合重組步伐?記者認為，就像允許多種所有制形式并存一樣，國內內襯不銹鋼復合管企業的重組也應是多種形式的。有的可以由國家或當地政府行政指令的重組，有的可以是兩家企業自愿結親，有的是某一企業出資購并另一企業。
同時，也應該允許國外企業按國際慣例購并內襯不銹鋼復合管廠家。這對加速內襯不銹鋼復合管企業重組并購，加快內襯不銹鋼復合管工業發展是有益的。
想當年，寶鋼一期工程引進了全套國外的先進設備、技術、管理，使我國內襯不銹鋼復合管生產技術水平迅速得到了提升，也使我國內襯不銹鋼復合管工業的發展少走不少的彎路。與國際先進水平的差距一下縮短了很多。我們平心氣和地看，目前中國沒有寶鋼，中國的內襯不銹鋼復合管生產設備、技術、產品，甚至觀念與世界先進水平的差距會有多大。
寶鋼的經驗是寶貴的，而且應該是全方位的總結看待。在這個意義上來說，有幾個中型或大型內襯不銹鋼復合管企業與國外企業比如米塔爾購并重組不是壞事。最近聽說安賽樂(或安一米集團)要購并重組萊鋼，我真希望能運做成功。
1989年，米塔爾出資在美洲國家特里尼達和多巴哥收購一家嚴重虧損的國營內襯不銹鋼復合管廠家，進行該公司的第一次收購時，我們許多內襯不銹鋼復合管企業要比米塔爾大很多。但僅十幾年的時間，米塔爾已經成為世界內襯不銹鋼復合管界的霸主。這種發展速度不值得我們學習和思考嗎?2006年6月25日，安賽樂(Arcelor)——世界第二大內襯不銹鋼復合管公司，同意世界最大的內襯不銹鋼復合管公司——米塔爾(Mittal)收購該公司。新組建的公司名為“安賽樂——米塔爾”年產鋼量超過1億噸。安賽樂同意與米塔爾重組，并不是自己的產品附加值低，沒有行情，也不是自己日子不好過，活不下去。相反，安賽樂大部分是高檔產品，營利能力很強。但是，他們和米塔爾重組，是真正意義上的強強聯合，在國際內襯不銹鋼復合管界形成了絕對的霸主地位，令每一個有遠見的內襯不銹鋼復合管企業家感到了壓力。
當中國的幾個內襯不銹鋼復合管企業被外企購并重組后，讓我們感到壓力的同時，也可以看看人家是怎樣重組的，怎樣運做的，是成功的還是失敗的。會使我國的內襯不銹鋼復合管企業有一個更快的發展，更快地融人世界。絕不會8年時間還是止步不前。我們如果能力大了，還可以讓米塔爾成為自己的旗下，這也不是不可能的。
產業安全是一個宏觀問題，產業安全不是個別企業的安全。希望中國的產業政策(反壟斷)是為保護消費者和促進產業的發展，而不是讓其成為行情壁壘或變相保護落后及弱者。況且，各國反壟斷法規都有了一定程度的松動。
購并重組將給中國內襯不銹鋼復合管業帶來更廣闊的發展空間，我們期待著在購并重組的浪潮中造就一個中國式的“米塔爾”。不要再錯過機會了。
到現在，中國內襯不銹鋼復合管業應該進行結構調整得到了從上到下、從國內到國外的一致認可。
當然，產業結構調整的提出并非始自今日。1998年1月15日，在冶金工業部結束其歷史使命前的最后一次全國冶金工作會議上，就明確提出了“通過資產重組組建大集團，提高產業集中度。”而且，還具體提出了產業集中度的目標——“寶鋼、武鋼、鞍鋼、首鋼四大集團的產量達到全國總產量的40%”。
當時，中國內襯不銹鋼復合管行業是處于什么狀態呢?1997年，我國內襯不銹鋼復合管行業盈利企業實現利潤僅70億元，虧損企業則虧損47億元，凈盈利23億元。23億元，這是一個龐大的中國內襯不銹鋼復合管行業一年的盈利，可見，當時的中國內襯不銹鋼復合管企業的困境有多深。許多企業瀕臨破產、倒閉的邊緣。當時的冶金部不得不提出“落實三年解困規劃，抓好扭虧增盈工作”。提出此目標不到兩個月，1998年的3月，冶金部撤銷了。
隨著冶金部的撤銷，中國內襯不銹鋼復合管業應該進行大刀闊斧的改革、改造、兼并、重組，加快產業結構的調整，組建中國的大內襯不銹鋼復合管企業集團。但是，結果卻是對中國內襯不銹鋼復合管行業實行了更加粗放型的管理，將本來可以凝聚的力量化整為零，形成了廠自為戰、鄉自為戰、人自為戰、大上內襯不銹鋼復合管的局面。可謂群雄逐鹿。到了今日，產業政策也下了，宏觀調控也調了，力量很大，決心很大，但亂投資、亂上項目、低水平重復建設的局面仍然難以控制。
從1998年冶金部撤銷到現在，8年多的時間里，我國內襯不銹鋼復合管企業重組搞得轟轟烈烈，但實質性進展卻不是很理想，步伐太慢。到2005年，中國最大的內襯不銹鋼復合管企業——寶鋼，年產量也只有2200萬噸，僅占全國總量的7.86%。不要說前4家內襯不銹鋼復合管企業集團占全國總量的40%了，就是前10家內襯不銹鋼復合管企業的年產量也只占全國總量的35%，而且前10家鋼產量占全國總量的比例還呈下降的趨勢。
當時中國內襯不銹鋼復合管行業與美國內襯不銹鋼復合管行業情景很相似。上世紀90年代至本世紀初，美國內襯不銹鋼復合管企業出現了設備老化、產能過剩、結構臃腫、成本上升，行業陷人困境，多數企業連年虧損，一些企業先后倒閉。他們采取的是什么措施呢?在美國政府的支持下，內襯不銹鋼復合管業進行了大刀闊斧的產業結構調整。經過一系列并購重組，美國國內逐漸形成了以美國內襯不銹鋼復合管公司(USS)、國際內襯不銹鋼復合管集團公司(ISG)和紐柯鋼公司(Nucor)為代表的3大內襯不銹鋼復合管集團，它們的總產量占美國國內鋼產量的一半以上。結構調整和產業升級使美國內襯不銹鋼復合管業走出困境，也重新確立了其不容忽視的地位。
行業景氣下降，產品供大于求，企業面臨破產、倒閉的時候，正是結構調整比較容易進行的時機，比如1998年的情景。
當然，冶金部這種管理模式是應該改變的，但撤銷以后應該對內襯不銹鋼復合管企業進行更強有力的整合，即進行真正意義上的產業結構調整。中國的內襯不銹鋼復合管企業絕大多數都姓“國”，而8年前，幾乎是清一色的國有企業。既然是國有企業，按照行情規則，這些企業都應是國有資產旗下的子公司。那么，投資人和所有權就只有一個“人”——國家。即組建中國的“米塔爾”。但是，我們卻失去了這個機會。
國際內襯不銹鋼復合管業重組、購并風起云涌。中國內襯不銹鋼復合管企業重組卻步履蹣跚，困難重重。各吹各的號、各唱各的調，很可能又一次失去重組的機會。
與國外內襯不銹鋼復合管業結構調整相比，我們的步伐顯然是慢了很多。20世紀70年代，新日鐵合并重組。20世紀90年代，歐洲的跨國合并，成就了阿賽洛。本世紀初，世界范圍內的購并重組，米塔爾崛起。
中國內襯不銹鋼復合管業結構調整困難重重，原因是多方面的，主要還是利益關系。國家有國家的考慮，地方有地方的打算，企業有企業的想法。這三者關系很難協調，三種利益很難統一。為了各自的利益各吹各的號、各唱各的調，互相牽制。當然，在目前的體制下也是可以理解的。
由于工作的關系，記者有機會接觸了一些企業及有關方面的人士，從他們對產業結構調整的態度及看法，可見難度的一斑:
在一個地區，有兩家大中型內襯不銹鋼復合管企業，相距幾十公里。一說起重組來，小一點的企業老總說，我們的日子過得還不錯，干嘛跟他合并;我們是井水不犯河水，我不想吃掉他，他也別想吃掉我;他走他韻陽光道，我走我的獨木橋。
在另一個地區，一家稍小一點的內襯不銹鋼復合管企業被另一家大型企業兼并了，但是，兼并后兩家還是各自獨立核算、獨立經營、獨立規劃發展。這位被兼并企業的老總直言不諱地對記者說:“我們兩個企業合并是上級紅頭文件定下來的。他(指兼并企業)一不給我資金，二不給我技術，我憑什么要聽他的。”為了使這個大型企業成為真正的大型企業，結果只讓這個被兼并企業的產量報來，“算”進這個大型企業就行，其它一概不管。這樣，每月只報產量就算兩個企業合并了。
一位業內人士告訴記者，地方政府將自己管轄的內襯不銹鋼復合管企業劃出去，他舍得嗎?內襯不銹鋼復合管企業在當地都是龍頭老大，資金技術密集，是當地財政的重要來源。如果跨地區調整，這是國家愿意看到的，但是，地方和企業想的是以誰為主，誰為次，誰兼并誰。真將自己所管轄的內襯不銹鋼復合管企業劃出去，地方政府的業績表現在什么地方，沒有業績他憑什么進步?他的財政收入少一大塊，誰給他補，他的日子能“滋潤”嗎?就是企業有積極性，地方政府也不會高興。除非企業真的活不下去了，成為政府的包袱。
在各種矛盾的交織中和各方利益的牽制中，內襯不銹鋼復合管企業之間的組織結構調整又具有了中國特色——戰略聯合、戰略聯盟。聯合也好，聯盟也好，其實那都是紙上的東西，是松散式的。當形勢不好，外部壓力比較大時，這聯盟、聯合可能是“牢不可破”的，而一旦形勢有變，大家一分手，衣服就扯破。還有，明明是一種兼并行為，為了從心理上不刺激被兼并的企業，小心翼翼想了很多中性名字，比如“重組、合并、聯合”等等。
在重重困難中，中國內襯不銹鋼復合管業結構調整步履蹣跚，可能會又一次失去產業結構調整的機會。
多種形式的重組購并共存，互相促進競爭，有利內襯不銹鋼復合管業的發展。
在近日召開的中國內襯不銹鋼復合管工業協會二屆七次常務理事(擴大)會議上，謝企華會長指出。目前國際上更大規模的內襯不銹鋼復合管企業并購正在加緊進行。她呼吁政府繼續推進中國內襯不銹鋼復合管行業的聯合重組，力爭在“十一五”的前2～3年，使聯合重組工作有突破性進展。
如何加快內襯不銹鋼復合管企業聯合重組步伐?記者認為，就像允許多種所有制形式并存一樣，國內內襯不銹鋼復合管企業的重組也應是多種形式的。有的可以由國家或當地政府行政指令的重組，有的可以是兩家企業自愿結親，有的是某一企業出資購并另一企業。
同時，也應該允許國外企業按國際慣例購并內襯不銹鋼復合管廠家。這對加速內襯不銹鋼復合管企業重組并購，加快內襯不銹鋼復合管工業發展是有益的。
想當年，寶鋼一期工程引進了全套國外的先進設備、技術、管理，使我國內襯不銹鋼復合管生產技術水平迅速得到了提升，也使我國內襯不銹鋼復合管工業的發展少走不少的彎路。與國際先進水平的差距一下縮短了很多。我們平心氣和地看，目前中國沒有寶鋼，中國的內襯不銹鋼復合管生產設備、技術、產品，甚至觀念與世界先進水平的差距會有多大。
寶鋼的經驗是寶貴的，而且應該是全方位的總結看待。在這個意義上來說，有幾個中型或大型內襯不銹鋼復合管企業與國外企業比如米塔爾購并重組不是壞事。最近聽說安賽樂(或安一米集團)要購并重組萊鋼，我真希望能運做成功。
1989年，米塔爾出資在美洲國家特里尼達和多巴哥收購一家嚴重虧損的國營內襯不銹鋼復合管廠家，進行該公司的第一次收購時，我們許多內襯不銹鋼復合管企業要比米塔爾大很多。但僅十幾年的時間，米塔爾已經成為世界內襯不銹鋼復合管界的霸主。這種發展速度不值得我們學習和思考嗎?2006年6月25日，安賽樂(Arcelor)——世界第二大內襯不銹鋼復合管公司，同意世界最大的內襯不銹鋼復合管公司——米塔爾(Mittal)收購該公司。新組建的公司名為“安賽樂——米塔爾”年產鋼量超過1億噸。安賽樂同意與米塔爾重組，并不是自己的產品附加值低，沒有行情，也不是自己日子不好過，活不下去。相反，安賽樂大部分是高檔產品，營利能力很強。但是，他們和米塔爾重組，是真正意義上的強強聯合，在國際內襯不銹鋼復合管界形成了絕對的霸主地位，令每一個有遠見的內襯不銹鋼復合管企業家感到了壓力。
當中國的幾個內襯不銹鋼復合管企業被外企購并重組后，讓我們感到壓力的同時，也可以看看人家是怎樣重組的，怎樣運做的，是成功的還是失敗的。會使我國的內襯不銹鋼復合管企業有一個更快的發展，更快地融人世界。絕不會8年時間還是止步不前。我們如果能力大了，還可以讓米塔爾成為自己的旗下，這也不是不可能的。
產業安全是一個宏觀問題，產業安全不是個別企業的安全。希望中國的產業政策(反壟斷)是為保護消費者和促進產業的發展，而不是讓其成為行情壁壘或變相保護落后及弱者。況且，各國反壟斷法規都有了一定程度的松動。
購并重組將給中國內襯不銹鋼復合管業帶來更廣闊的發展空間，我們期待著在購并重組的浪潮中造就一個中國式的“米塔爾”。不要再錯過機會了。
