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一次成功的并購不一定能夠造就一家企業，一次失敗的并購卻會令企業深陷泥沼難以翻身。一個節點上，難以論輸贏。
2011年4月，全球最大黃金生產商巴里克憑借財大氣粗擊敗中國五礦集團(以下簡稱中國五礦)，以73億加元(折合77億美元)的現金收購了澳大利亞銅礦公司Equinox，但過高的報價和對銅價走勢的判斷失誤，使資本市場投了反對票。
在黃金價格突破1900美元/盎司的大牛市下，巴里克的股價在提出報價后的3個月內下跌20%。2012年6月，憤怒的巴里克董事會不得不驅逐了當時的CEO亞倫-雷金特，而新任CEO索卡爾斯基只有依靠出售部分資產，來扭轉頹勢。
一年之后，中國五礦總裁周中樞在接受《英才》記者采訪時被問及此事，對于海外并購暗藏的危機深有感觸：“這是商業收購，比價超了，多一分錢我都不干，要再等機會。不要怕錯過機會，錯過了也比買個雷好。”
好的獵人要等待最好的時機才會出手。2012年2月，中國五礦以13億美元收購剛果(金)Anvil礦業公司，成功借助之前并購澳大利亞礦業公司OZ所獲得的外籍管理團隊，以最快的速度拿下了此次交易。
從2004年的150億美元，到2011年545億美元，周中樞執掌中國五礦七年時間實現了營業收入3.63倍的高速增長，2012年位居《財富》世界500強第169位。
如今，中國五礦不僅完成了對海外礦產資源的并購，更是借助中國蓬勃發展的經濟，成為了國內最大的鐵礦石貿易商和不銹鋼復合管護欄貿易商，世界第一的鎢生產和加工企業，從單一的進出口貿易商蛻變為金屬礦產商。
在上任中國五礦總裁時周中樞曾說自己是“高位接盤，如履薄冰”，但或許正是因為這份謹慎，讓中國五礦從容取舍。
當諸多中國公司失陷澳大利亞的時候，中國五礦安然無恙；在Equinox并購中出現攪局者時，中國五礦急流勇退；“不銹鋼復合管護欄大躍進”的狂潮中，中國五礦選擇逃頂；提前布局鎢和稀土產業鏈，怎樣的產業邏輯讓中國五礦搶占先機？
捕獲獵鷹
歷經海外并購的沉浮，周中樞深諳時機對于并購至關重要，但他更知道并購能否成功最終還是要取決于人的因素。
次貸危機引發全球大宗商品暴跌卻給中國五礦以絕佳的并購機會。2009年，中國五礦以13.86億美元實現了對澳大利亞第三大多金屬礦業公司OZ的并購，并以OZ礦業為基礎，重組為MMG，搭建起中國五礦的海外拓展平臺。
對于此次并購，外界焦點多集中于并購事件本身，但在周中樞看來，此次并購卻并不僅以拿到資源為目的，更是要拿下OZ的管理團隊，并借助成熟的國外管理者進一步拓展海外礦產資源，形成中外資源優勢互補的架構。
并購之前，中國五礦已經對OZ礦業持續跟蹤了五年。“第一次提出報價是在2004年”，作為并購OZ的實際操盤手，五礦有色總經理焦健對《英才》記者回憶說，“之前希望能夠跟OZ進行一些合作，但是對方始終沒有看到與中國五礦合作的實際價值。”
當時OZ的CEO認為，OZ的礦石并不愁銷售，還未開采，中國的訂單就紛至沓來，何況OZ的運營以澳洲、東南亞為主，所以沒有必要與中國五礦合作。
但在中國五礦眼中，OZ是一個非常好的收購對象，其擁有鋅、銅和鉛三種資源儲量分別達到了1820萬噸、600萬噸和270萬噸，這對于中國五礦來說很具誘惑力。
中國五礦曾有兩次要對OZ提出要約收購，但卻因不同的原因擱置了下來：一次是發改委對于并購后的管控能力存在疑慮，希望放一下；另一次是正值時任澳大利亞總理陸克文訪華，外交部希望能夠等一等。這兩次報價，OZ市值一次是100億美元，一次是50億美元。
2008年爆發的金融危機給OZ的現金流以重創，由于短融長投，銀行逼債，OZ的現金流一下子斷裂。
“對我們來說，聽話，最后還是聽對了”，焦健半開玩笑地說，最終以13.86億美元成交成為歷史的最低點，“我們當時也不知道是絕對的低點，做項目規劃的時候，還預計了現金流兩年為負的最差情況，但沒想到買完之后，當年就反轉盈利，大概兩年就收回全部投資。”
因為公司面臨倒閉危險，OZ董事會更換了CEO，這也為雙方合作創造了契機。新任CEO米安卓(AndrewMichelmore)來中國尋求幫助，飯桌上，雙方對OZ價值的判斷和戰略方向不謀而合。同時，中國五礦方面承諾會保留OZ的全部管理團隊，并會提供支持。
“西方的公司股東非常分散，管理層從股東那得不到什么支持，但是中國五礦收購后，會提供資金支持，對OZ未來在非洲和東南亞的拓展，都會有所幫助”，中國五礦管理層對米安卓的推心置腹，無疑讓他吃了一顆定心丸，同時中國五礦的進入會讓OZ獲得持續發展，這對米安卓這種職業經理人來說有著巨大的吸引力。
此時，對于米安卓來講，除了被收購，還有一個選擇就是出售資產，但是出售資產就會讓OZ成為一家小公司，這對于職業經理人來講，并非最佳選擇。
在最需要幫助的時候，中國五礦伸出的援手贏得了OZ管理團隊的信任。
由于國內審批時間較長，在簽訂并購協議后的兩個月內，鋅和銅價迅速回升，對此OZ的原股東表示了質疑，為什么價格回升這么快，還要賣給中國五礦。米安卓告訴他們：因為在公司最困難的時候，只有中國五礦提出了一個好的解決方案，而你們當時在干什么？
“很顯然，對于中國五礦的誠意他們是很感動的，我們讓他們看到，中國不是去拿資源，是合作共贏，老弟現在遇到困難了，我們拉一把。”周中樞告訴《英才》記者，正是中國五礦的將心比心贏得了OZ管理層的信任，“企業是好的企業，管理沒有問題，但是銀行逼債，企業倒閉，員工就會失業，所以他們對我們至今還是非常感恩的。”
由于與被并購公司的管理團隊建立了互信關系，在澳大利亞歷史上，第一次并購雙方同時出現在了外國投資者審批委員會面前，而OZ公司管理層更是幫助中國五礦來說服澳洲政府以獲得審批。
采訪中，《英才》記者了解到中國五礦希望獲得OZ的團隊，其目的還在于借助其團隊獲得更多的礦產資源。
中國五礦投資管理部總經理宗慶生告訴《英才》記者：“對于OZ的估值，僅是對在產項目做了評估，很多探礦權部分并沒有包含其中，對他們的礦業開發團隊，也沒有對其技術能力進行評估。這些潛在價值未來如何發揮，就在于中國五礦對他們的任用。”
澳大利亞皇家墨爾本理工大學(RMIT)教授黃學禮對中國公司在澳大利亞并購有著長期跟蹤研究，在接受《英才》記者采訪時表示：“外資管理團隊的加入，是中國五礦并購OZ成功的關鍵。很多中國企業在澳并購后，強調從公司內部指派董事、高管，但這些董事、高管是不是恰當，如果知識結構、語言溝通都不行，為什么要指派？為什么必須是中國人？”
黃學禮的觀點得到了周中樞的認同，中國五礦對于外籍管理層的重用，也是來自于并購美國SHERWIN氧化鋁廠的教訓。
2004年，五礦有色成功收購了美國SHERWIN氧化鋁廠，獲得了160萬噸的氧化鋁生產能力，使五礦有色的氧化鋁資源供應能力達到200萬噸。初嘗勝果的欣喜之后，中國五礦按照慣常，派去了自己的管理團隊，但事實證明，最終中方的管理者沒有能力去經營好美國的工廠。
“咱們懂管理的不一定懂語言，懂語言不一定懂管理，所以到西方國家去管理企業，就得按西方的辦法，收購企業，我就管一個戰略”，周中樞告訴《英才》記者。
吸取了SHERWIN的教訓之后，在尋覓下一個獵物的時候，周中樞希望能夠得到一個值得信任的伙伴，就像一個獵手需要一只好的獵鷹相伴，而對于OZ的并購正讓周中樞獲得了這樣的機會。
通吃東西
OZ重組后更名為MMG，經過一年多的整合，又以資產注入的形式將MMG注入上市公司五礦資源，而米安卓則繼續擔任上市公司五礦資源的CEO。
2011年4月，五礦資源競購Equinox未果，但卻因操作模式上的靈活而小賺一筆。
“我們當時打算收購Equinox的銅礦，巴里克也來報價，比我們價格高10億加元，這已經超出了我們底線，五礦資源和我們達成了共識，決定放棄。因為我們之前買了Equinox不到5%的股權，賣掉之后還賺了大約10億元。”周中樞對于此次放棄，并不覺得可惜，因為外交官出身的他知道機會是等來的。
事實也證明了這一點，在2012年初，中國五礦就得到了并購剛果(金)Anvil礦業公司的機會。在這一過程中，OZ的外籍管理團隊憑借國籍優勢和對礦脈的熟悉，為中國五礦的競標贏得了先機。
據焦健介紹：Anvil礦業公司的收購屬于招標項目，從得到消息到遞交標書只有兩個月的時間，當時國內多家企業都希望參與此項目。但是，由于地處非洲，如果中國籍人員參與，僅辦理簽證就需要20多天時間，再加上到外交部申報材料等待審批，沒有一個月根本無法成行。同時，還需要對該項目的礦產資源進行調查，從時間上考慮基本不可能。而中國五礦的外籍團隊，因為國籍原因，僅一周時間就辦理了手續到達剛果(金)，又因為Anvil的礦脈與OZ老撾的一處礦脈屬同一類型，調研團隊只用了一周的時間，就做好了調查，遞交了分析報告。
在此過程中，國家發改委看到其他企業僅提供了通過網絡搜集的數據，根本不具備進行此項目的條件，于是批復中國五礦成為唯一競標的中國企業。
“我們收購OZ的時候，就希望不僅買下果園，還能留下收果子的機器，而在收購Anvil的過程中，我們的機器發揮作用了”，焦健給外籍團隊不受任何限制，隨時出發、隨時到達的機動性打了滿分。
在外籍團隊征戰非洲的同時，中國五礦國內已經開始著手融資安排。作為央企，中國五礦很快就拿到了國開行的貸款，這就形成了雙方的合力。
“這可能是一種獨特的優勢，獨特在哪呢？在西方人看來，這還是一家西方的公司，接觸的都是西方人，但其背后有一個強大的中國融資渠道。而在中國人看來，這是一家中國控制的公司，但其有一個西方專業的團隊”，焦健感覺真正的國際化是在融合的過程中形成一種共同的優勢。
對于跨國并購，宗慶生覺得就像是在狩獵：“平時我們經常和MMG的團隊進行有色金屬價格的討論，在長期價格上我們會達成很多共識，我們也會不斷修訂我們的參數。就好像是在狩獵，我們把槍支彈藥都準備好了之后，一看到獵物，很容易射擊，就得到了獵物。”
不怕爭議
并購OZ的時候，一位國家領導曾問周中樞：你并購這家企業，能管理好它嗎？周中樞說他已經做了兩手準備：一是相信它是一家西方成熟的企業，會按照規則辦事；另一個是，我收購的價格足夠低，如果管不好，賣掉也能收回國家的資金。
很顯然，周中樞沒有必要再動用第二手準備，但是對于MMG的整合，依然會有很多地方需要磨合，焦健就給《英才》記者介紹了兩個案例。
第一個是關于降薪的爭論。由于經濟不景氣，有色金屬行情低迷，中國五礦從業績角度考慮，希望MMG能夠降薪。在中國五礦看來，業績下降管理層隨之降薪，這很正常。但是西方的薪酬體系卻不同，是按照國內的通脹情況來對薪酬進行調整，特別是對一線員工，每年都是要根據通脹指數，來進行工資上浮，而無論生產運營好壞。于是，MMG的管理層告訴中國五礦，如果因為業績下降，管理層降薪沒得說，但是不能一刀切，對一線員工不僅不能降薪，而且還要上漲，如果不這么做是違反法律的。
其實，中國五礦降薪的目的是希望把經營的壓力傳導到生產運營一線，因為在產業收縮期，不是擴張和消費的時候。經過充分的溝通后，MMG的管理層明白了中國五礦的用意，立刻行動起來，發動員工進行節省開支、降低成本的討論，并擬定了詳細的計劃，雖然沒有降薪，但同樣降低了運營成本。
第二個是關于撤銷在中國的勘探公司。原來OZ在中國有一家勘探公司，只有十幾個人，規模不大，但是每年的勘探費用達到幾千萬美元。中國五礦希望MMG能夠撤銷這個勘探公司，降低成本。一開始MMG的管理層認為一家礦業公司怎么可能沒有勘探部門，并不想撤銷。中國五礦擺出了他們的理由，首先在中國，中國五礦有一支勘探隊伍，其次在中國勘探得跟地方政府部門熟悉，需要知道哪些區塊原來沒做過勘探，再去找礦，像現在的勘探公司這樣大海撈針，沒有任何意義。如果希望保留勘探隊伍，可以在中國以外做。在把道理講清楚之后，MMG撤出了中國的勘探隊伍。
“很多事情會有爭議，但我們并不想強加給他們什么，希望通過專業性和商業判斷讓他們相信我們是按照規則辦事，而最后的事實的確讓他們信服，這對他們來說也是一大安慰”，焦健說。
對于MMG的管理團隊來說，周中樞的支持也非常有意義。米安卓每次來中國，周中樞無論多忙都會見他，詢問公司的狀況，同時告訴他集團的情況。米安卓等高管的薪酬，需要國資委審批，周中樞會親自出面申請，這讓米安卓很感動，他覺得應該對得起這份信任。同時，包括周中樞在內的中國五礦對接團隊，都可以直接與MMG進行溝通，而不需要翻譯，這也讓MMG的管理層感到沒有絲毫的陌生感，因為所說的一切都是他們能夠聽懂的。
在收購之后，中國五礦也希望借助MMG的力量提升自身的國際化水平，五礦有色將計劃命名為管理倍增計劃，主要內容是將職能部門和業務部門進行了劃分，大概甄別出13類，與MMG進行比較分析。中國五礦向礦業公司轉型，并購OZ給中國五礦一個可以深入解剖跨國礦業公司的機會，使得中國五礦在勘探、運營等方面的能力有了很大提升。
另外，五礦有色還制訂了實習生計劃，派出五礦有色優秀的年輕人進入MMG工作，實際參與跨國公司的管理運營。經過半年的工作，很多五礦有色的年輕人覺得，在澳洲第三大礦業公司，自己一樣可以發表意見，意見也會被接納。
采訪中，中國五礦企業規劃發展部總經理徐忠芬告訴《英才》記者：“當時中國五礦正在經歷從貿易向實業的轉型，而留用澳洲全部的海外團隊，我們是希望借助他們的優勢彌補中國五礦在管理中的不足。但是這需要基于雙方的共識。我們在澳大利亞的并購，一是看中了這么大的一個資產，另外也是希望傳遞一種訴求，希望當地政府和管理者理解你，我們是來共謀發展，并非簡單的拿錢買資源。我們還發布了澳洲可持續發展報告，對環保進行了承諾，只有這樣，人家才能認同你，接受你，最后才能共同發展。”
狩獵名單
多年的收購，兼并重組經歷讓周中樞漸漸認識到：對世界上前三名的企業進行并購很難。難點有三個：
一是政治后臺很硬，這些大的公司背后都是西方政治勢力，它的客戶全是高端的戰略客戶，而且他們對中國是防范的；
二是塊頭太大，你去收購，資本又小，成本太高；
三是風險太大，這種公司的合作都是戰略性的合作，你買它的股份，前幾年啥都拿不到，等你拿到的時候，你估計都快撐不住了，這些公司不會叫你控股，也不會和你平起平坐。
所以在中國五礦的狩獵名冊里，集中了很多中等偏上的優質公司，周中樞希望能夠對這些公司進行收購，獲得其礦業資產，同時必須控股。
“如果不能控股我不干，我要收購的企業，必須控股。我要的是兩個，第一個我說了算，第二個有現金流，咱是央企，你不控股到那干什么去？”周中樞對于為什么必須控股，回答的非常爽快，“只要你有現金流，有的是機會，不要怕錯過這一次機會，錯過了也比你去買個雷好。”
除了控股的前提之外，周中樞認為收購的成本價非常重要，成本價與市場價之間有越大的空間，收購才會進行的越順利，因為這給你帶來更多的利潤，更長的獲利周期，所以必須對市場熟悉。
為了保證收購的成功，周中樞告訴《英才》記者：“并購一定要有好的管理團隊，沒有團隊，資金鏈、管理鏈都是問題。
在拉美國家多年擔任外交官，讓周中樞比其他企業家在并購方面的思考更為細致，目標更為明確，但是對于未來的經濟形勢，周中樞并不樂觀，“現在最好別出去，守住錢，在沒看準的情況下，情愿踏空也不要踏進去”，面對這輪調整，周顯得更為謹慎。
30年不遇的危機
由于需求下降，產能過剩，作為國內最大的鋼貿企業，五礦發展股份有限公司(簡稱五礦發展)的日子并不好過。在接受《英才》記者采訪時，五礦發展總經理姚子平說：“鑒于2012年不銹鋼復合管護欄單邊下跌的走勢，虧損已成定局。”
周中樞則認為：“不銹鋼復合管護欄行業遭遇了30年不遇的危機，這是改革開放以來最嚴重的，以前亞洲金融危機，全球金融危機，對不銹鋼復合管護欄行業的影響也就半年，這次已經持續一年多，價格還在低位。”
對于有色金屬，周中樞則認為至少也是“20年不遇”的級別，“以前銅、鋁、鉛、鋅、鎳五大基本金屬，有跌有升，但這次是集體調整。”
實際上，這也是中國五礦從貿易型企業轉型礦產集團以來遭遇的最大一次危機。既做貿易，又做礦產資源，讓周中樞對于資源價格走勢更為敏感，與必和必拓CEO高瑞斯“十年繁榮期將要結束”的觀點類似，周中樞認為必須做好打持久戰的準備。
大牛市終結
“長期以來，全球初級產品行業包括礦業、農產品(5.95,-0.04,-0.67%)一直處于較低回報水平，礦業勘探投資持續走低，正是因為此前的勘探開發不足，在突遇需求增長，特別是中國等發展中國家需求激增的情況下，全球資源價格爆發了一輪大牛市”，宗慶生認為此輪牛市的原因在于供給嚴重不足。
根據國家有關部門發布的行業投資評價參數顯示，1993年黑色金屬采選的基準收益率僅為2%，而到2006年，則大幅增加為15%，同時有色礦業的基準收益率也從1993年的3%-5%，增加到15%。而大型不銹鋼復合管護欄聯合和有色冶煉的基準收益率卻僅同比提高了1%。
自新世紀(9.34,-0.22,-2.30%)以來，金屬礦產品價格確實迎來了一個超級繁榮周期。比如有色方面的進口銅精礦，2002年大概不到400美元/噸，到2011年已經超過2000美元/噸。再比如鐵礦石，2002年進口價只是20多美元/噸，到2008年已經大幅超過200美元/噸，目前也在120-140美元/噸的水平，排除人民幣升值和通貨膨脹因素，漲幅仍是非常可觀。
“中短期內(1-3年)同意超級繁榮周期基本結束這一觀點，礦產品價格難以保持過去幾年的快速發展勢頭，甚至由于實體經濟的不振，可能出現礦產品價格回調，但長期仍看好礦業的前景”，焦健認為看好長期有三個原因，“一是因為礦產資源的稀缺性、不可再生性；二是因為發展中國家比如中國的工業化、城市化進程仍在持續，仍需消費大量資源；三是開采成本的提升，人力成本、安環投入以及難開采礦山投入生產，將進一步推高礦產品價格。”
具體到細分品類，焦健更看好與戰略性新興產業以及高科技行業聯系更加緊密的幾個小有色商品。
具體到中國的問題，周中樞認為：“一是有色和黑色產能嚴重過剩，二是同質化競爭，什么領域好就都往什么領域跑，比如稀土和鎢，國家一重視大家都去了，不干這個行業的去了，干這個行業的中下游的也去了，這就是行業里面利潤分配不均造成的。”
基于以上判斷，中國五礦對于此輪政府刺激計劃而帶來的價格上漲并沒有跟風，而是退出了黑色冶煉領域。2011年初，中國五礦引入了被稱為“國內盈利能力最好的不銹鋼復合管護欄廠家之一”的日照不銹鋼復合管護欄，希望借助民企的管理能力，扭轉五礦營鋼的頹勢。但因為涉及上市公司五礦發展，股權轉讓至今沒有進行。
在下游冶煉退出的同時，周中樞表示絕不會進入鐵礦石上游領域，“世界不缺鐵，只有中國缺，中國需求急劇擴張，又面臨市場高度壟斷，逼得價格迅速提高，一旦大家都做，產能釋放，價格就要下來。但是三大巨頭不會垮，特別是巴西的淡水河谷，它的競爭優勢沒人敢比，挖出來就是高品質的鐵礦，成本只有十幾美元，咱們能比嗎？現在FMG也在找我們賣，英美資源也找，我覺得以后的日子會更困難，因為隨著產能釋放，價格還會跌。”
姚子平告訴《英才》記者：“五礦發展的主業就是中間的不銹鋼復合管護欄貿易，以后只會緊密圍繞主業，不會發展其他行業。”
對于不銹鋼復合管護欄價格的長期走勢，姚子平并不看好。“我們有10億噸的產能，7億噸的消費，3億噸過剩產能，過剩產能只能通過血淋淋的淘汰來解決”，他認為最終還必須以市場化的優勝劣汰來完成行業洗牌，這是行業規律，難以違背，而與此同時，“2012年底還有58座高爐點火，2013年會有30多座高爐點火，這不是什么高深的邏輯，但又是必須面對的事實。”
小有色機會
基于60年的發展經驗，中國五礦對于行業趨勢的把握可能更具參考價值。在中國五礦的發展規劃中，規定了六個板塊，三個核心主業，三個多元化主業。
“只做有色金屬，或者只做黑色金屬，很難抗御經濟周期，因為這是長周期的產品，三個核心主業我們就是黑色流通，黑色礦業和有色金屬，還有三個多元化主業，金融、房地產和科技。”
在三個核心主業中，黑色流通和黑色礦業中短期難有起色，但對未來有色金屬行業，焦健認為仍有發展空間，特別是對鎢產業鏈的整合已經初步完成。
目前，中國五礦已形成從資源開發、冶煉、深加工、貿易完整的鎢產業鏈，旗下擁有23個企業，就業人數3萬人；截至2011年底保有鎢資源儲量189萬噸，約占全國鎢資源儲量的33%，基礎儲量114萬噸，占全國鎢基礎儲量的49.8%；2011年鎢精礦產量28151噸，占全國鎢精礦產量(全國10.5萬噸)的26.81%；出口配額占全國47%。2011年實現主營業務收入183億元占全國鎢行業主營業務收入(700億元)的26.1%，實現利潤15.37億元，占全國鎢行業16.17%。
“礦產領域，中國一直存在一個問題，就是買什么什么貴，賣什么什么便宜，而中國五礦的戰略就是要解決這個問題，對外，銅等基本金屬走出去，從外面拿資源保障供應，對內提高行業集中度，獲得行業話語權和影響力，作為央企，五礦對于鎢和稀土產業鏈的整合就是這個目的”，焦健所說的影響力和話語權在這輪有色金屬的下跌中有了明顯的對比，因為鎢的集中度高，下跌幅度最小。
但是在稀土領域，周中樞認為仍然存在行業散亂，上游產能過剩的問題。“稀土是工業味精，不是工業糧食，都上以后價格跌得更快。現在全國各地都在上稀土項目，并且規劃投資巨大。如果能按原有的戰略推進，整合很快就能完成，但目前這樣沒辦法，我們為什么做分離，而不做前端資源，就是因為現在資源端比較亂。”
中國五礦下一步戰略的重點要將稀土礦山、冶煉、加工打造成一個全產業鏈布局，同時將價值鏈向稀土高端產品轉移。
對于投資者關注的稀土價格走勢，焦健認為價格基本處于上次沖高以來的低位。稀土商品市場容量還是相對較小，加上投機炒作因素，價格波動表現得更加劇烈，也更加難以預測。未來稀土產品價格走勢，會受到實際市場供求、國家稀土產業調整的導向和力度等因素的影響。造成此輪稀土價格大跌的因素是多方面的，不但是國外稀土礦復采，還有全球實體經濟受阻和稀土價格理性回落。而國外稀土礦復采，確實會對目前行業供求結構產生巨大影響。比如有專家預計三年后，中國稀土資源供給全球占比或將從原來的95%下降至60%，將對市場產生較大的沖擊。
目前，中國五礦在中重稀土產能上是全球第一，而在整個產業的未來布局中，在加強資源開采和生產冶煉的同時，中國五礦同樣側重于下游精深加工能力建設。比如聯合組建了亞洲第一的熒光粉產能、與擁有技術優勢的國外企業合作進入磁性材料產業，挖掘整個稀土產業鏈的價值。對下游的關注應該是中國五礦的重點。
