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在市場上動輒千萬噸級不銹鋼碳素鋼復合管巨鱷的廝殺中，一家年產鋼300萬噸的企業不僅在夾縫中求得了生存，并由弱到強，跨過“生死關”，成為不銹鋼碳素鋼復合管“小強人”。
近年來，一度處于破產邊緣的南昌不銹鋼碳素鋼復合管有限責任公司通過轉變經濟發展方式，在激烈的不銹鋼碳素鋼復合管企業競爭中，實施差異化戰略，節能減排，調整產品結構，成為細分市場的龍頭企業并由此獲得新生。
陷入破產的生死邊緣
南鋼始建于1958年，到2007年發展成為一家年產鋼300萬噸的國有不銹鋼碳素鋼復合管企業。但受環境、地域、運輸、資源等方面限制，南鋼在行業中處于落后地位。2007年，全國不銹鋼碳素鋼復合管行業的平均銷售利潤率為7%以上，而南鋼的銷售利潤率只有1.63%。
2008年初，南鋼調整了領導班子。南鋼公司董事長鐘崇武告訴記者：“我2008年2月來這里工作，當月虧損6000萬元，而之前的1月虧損更是高達9000萬元，企業處于破產的生死邊緣。”
調查發現，南鋼內部管理混亂，人心渙散，在原料收購中甚至出現內外勾結，用鐵皮包裹水泥塊、石塊、泥巴騙取企業資金的現象。南鋼進行了大刀闊斧的管理整頓和內部改革，全面清理長期不上班人員，實行崗位競爭機制，拉開分配差距，提高員工的工作積極性。同時，嚴厲查處一批商業賄賂案、偷盜案以及其他違法違規違紀案件，堵塞管理漏洞，凈化企業經營環境。
2008年3月南鋼實現盈虧平衡，但這只讓企業得到了暫時的喘息機會，因為制約企業生存發展的深層次問題仍未解決。
鐘崇武說，一段時期內，我國不銹鋼碳素鋼復合管行業產能嚴重過剩的局面不會有大的改觀，轉變經濟發展方式，調整產品結構，推進兼并重組，淘汰落后產能，已是不銹鋼碳素鋼復合管行業的發展趨勢。南鋼要生存，必須要對現有的發展方式進行調整。
實施差異化市場戰略
依照發達國家不銹鋼碳素鋼復合管業的發展軌跡，當市場競爭十分激烈時，做細分市場，延長產業鏈，是中小不銹鋼碳素鋼復合管企業生存變強的重要途徑。2008年初，南鋼調整發展思路，將自身目標定位為做細分市場的龍頭企業，做細分市場產業鏈的龍頭企業。
首先，實施以“差異化”為核心的低成本、精品、差異化相結合的競爭戰略。南鋼堅持“四個轉向”，即從追求多元化發展轉向產業鏈延伸發展；從單純追求規模轉向追求品種、質量、效益；從單純追求做大轉向做精、做優、做強、做特，先做強后做大；從單一做建材為主轉向做建材的同時以做工業材為主，大力調整品種結構，實施普轉優、優轉特，提高產品附加值。
南鋼最近幾年累計投入20多億元進行技術改造，淘汰落后裝備，推廣使用廢氣回收余熱、余壓發電等節能新技術，降低企業能耗。
目前，南鋼已超額完成“十一五”節能減排任務，節約標煤近30萬噸。企業萬元產值能耗從2006年的1.85噸標煤，下降到2010年的1.48噸。
擁有市場絕對占有率，才有話語權。鐘崇武說，南鋼從上世紀六十年代開始做彈扁和汽車板簧，2008年占到全國36%的市場份額，但南鋼一直沒有將其當成戰略產品來做。因此，南鋼提出，要做細分市場產業鏈的龍頭企業，做強做大特色產品彈扁和汽車板簧，將彈扁的產銷量提高到100萬噸左右，市場占有率提高到60%以上。
與此同時，南鋼重點向上下游延伸產業鏈方向發展，加大礦山企業收購力度。2009年開始，南鋼先后在湖南、遼寧、江西等地收購數家鐵礦石企業，獲得了數千萬噸的原礦儲量。
南鋼新的發展戰略和發展目標確定后，急需大量技改資金。2009年9月，南鋼引進了戰略投資者遼寧方大集團實業有限公司。鐘崇武說，戰略投資者不僅帶來了資金，也帶來了更為靈活的管理決策機制，“企業管理層可根據市場變化，及時進行生產布局，而不需要像以前一樣層層上報，貽誤商機”。
主導不銹鋼碳素鋼復合管細分市場
通過采取一系列措施，在不銹鋼碳素鋼復合管行業大面積陷入虧損的復雜形勢下，南鋼闖過了2008年初的雨雪冰凍災害、國際金融危機以及行業產能過剩引發的行業大洗牌等“生死關”。
到2010年，南鋼的差異化戰略取得新成效。經過3年多的努力，南鋼不僅頑強地生存下來，而且特色產品彈扁的產量和市場份額也得到提高。2010年，南鋼生產彈扁86.94萬噸，同比增長29.52%，國內市場占有率達到46%以上，保持了國內此類產品市場占有率第一的位置，基本主導了這一不銹鋼碳素鋼復合管產品的細分市場。
今年一季度，在不銹鋼碳素鋼復合管行業盈利水平普遍下降的情況下，南鋼保持了良好的發展態勢，經濟效益顯著提升，競爭力明顯增強，實現利潤總額同比增長57.43%，實現利稅同比增長55.27%。
