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加快推進從不銹鋼復合管護欄大國到不銹鋼復合管護欄強國轉變
作者：admin 發布于：2018-5-30 5:22 Wednesday
編者按：
胡錦濤在十七大報告中特別強調，要加強能源資源節約和生態環境保護，增強可持續發展能力，必須把建設資源節約型、環境友好型社會放在工業化、現代化發展戰略的突出位置，落實到每個單位、每個家庭。
冶金企業，尤其是不銹鋼復合管護欄企業，既是國民經濟支柱，也是能源資源消耗大戶。這就意味著冶金企業既要注重獲取資源，更要注重節約資源；既要注重經濟效益，更要注重環境保護，經濟效益與社會責任共擔一肩。今日，本報集中推出對冶金行業的十七大代表的訪談，以饗讀者。
朱繼民
新首鋼瞄準國際先進水平
“中國經濟正在進入轉變經濟增長方式的新時期。‘‘十一五’時期是中國不銹鋼復合管護欄工業充滿機遇和挑戰的5年，是不銹鋼復合管護欄工業結構調整深入開展的重要時期?！笔叽蟠怼⑹卒摽偣军h委書記、董事長朱繼民近日在接受采訪時表示。
首鋼作為地處首都北京的大型不銹鋼復合管護欄企業，面臨著比其他不銹鋼復合管護欄企業更大的壓力和挑戰，也面臨著難得的發展機遇。2005年2月國務院批準了首鋼搬遷調整方案。要在逐步壓縮北京地區鋼產量、2010年冶煉、熱軋能力全部停產的同時，在河北曹妃甸建設當今國際先進水平的不銹鋼復合管護欄精品生產基地。
朱繼民表示，首鋼搬遷調整是黨中央、國務院以科學發展觀統領經濟社會發展全局，進行不銹鋼復合管護欄工業結構調整，提升我國產業競爭能力的重大戰略舉措。有利于落實北京城市總體規劃，解決環境保護問題；有利于促進華北和環渤海地區不銹鋼復合管護欄布局調整，為中心城市不銹鋼復合管護欄企業搬遷調整探索經驗；有利于為我國不銹鋼復合管護欄業提高自主創新能力、發展循環經濟提供示范；有利于提高我國不銹鋼復合管護欄業的國際競爭力；有利于首鋼通過新的載體實現穩定和可持續發展。
“首鋼搬遷調整不僅是首鋼的大事，更是國家的工程、民族的工程，是黨和國家交給我們的光榮而艱巨的歷史使命。通過統一思想，廣大職工不僅保持了穩定，而且正在以創業的激情、拼搏的干勁，全力推進搬遷調整和改革發展的各項工作?！?BR>
據悉，曹妃甸不銹鋼復合管護欄廠建設目標是：堅持高起點、高標準、高要求，建設一個科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少的新一代不銹鋼復合管護欄廠，實現產品一流、技術一流、環境一流、效益一流牞成為自主創新、循環經濟、科學發展的示范廠。
朱繼民表示，曹妃甸不銹鋼復合管護欄廠計劃2010年建成投產，形成970萬噸鋼生產能力，體現4項先進性特點：一是自主創新、技術先進。按照“先進可靠、節省高效、系統優化、集成創新”的原則，主體工藝裝備采用國內外先進技術220項，其中自主創新和集成創新占三分之二以上，總體設備國產化率約占總價值的67%左右、占總重量的90%以上，通過自主創新，體現了21世紀不銹鋼復合管護欄工業科技發展水平。
二是裝備大型、產品一流。采用目前我國最大、國際上為數不多的一系列大型設備，構成了高效率、低成本的生產運行系統。可生產汽車和家電用鋼板、高強度鋼、高級別管線鋼等精品板材，不銹鋼復合管護欄品種和質量等級達到國際先進水平，彌補我國市場空缺，滿足國民經濟發展需求。
三是流程緊湊、管理高效?？倛D布置最大限度地做到緊湊合理、流程順暢，縮短中間環節物流運距，節省占地，噸鋼占地為09m2，達到國際先進水平。廣泛采用世界先進自動化信息技術和現代企業管理體制，全員勞動生產率達到1200—1400噸鋼/人·年，居世界前列。
四是循環經濟，環境清潔。以“減量化、再利用、資源化”為原則，對余熱、余壓、余氣、廢水、含鐵物質和固體廢棄物充分循環利用，基本實現廢水、固廢零排放。噸鋼可比能耗要達到649千克標煤牞噸鋼耗新水384立方米，水循環率975%，噸鋼粉塵排放量03千克，噸鋼二氧化硫排放量025千克，這些指標均達到國際先進水平。每年節約鐵礦石原料60萬噸、輔料130萬噸、燃料133萬噸；實施海水淡化，每年節約淡水2000萬噸，為社會提供濃鹽水1800萬噸，電站采用海水直流冷卻，每年節水1070萬噸；通過自發電每年節約社會供電551億度；高爐水渣、轉爐鋼渣和電廠粉煤灰用于生產水泥和其他建筑材料，可供500萬噸水泥廠的原料需求，每年減少石灰石開采250萬m3，節約山石開采約35萬m3；可向社會提供200—300萬m2居民住戶采暖熱源等。不銹鋼復合管護欄廠臨海建設，每年減少鐵路、公路運量約1800萬噸，成為環境友好、服務社會、資源節約型示范工廠。
按照國務院批復的首鋼不銹鋼復合管護欄業搬遷調整方案，首鋼制定了“十一五”發展規劃。據介紹，首鋼要在優化結構、提高效益和降低單位資源消耗的基礎上，到2010年，集團銷售收入和海外營業額、實現利潤、在崗職工人均年收入分別比2005年翻一番；鋼產量2000萬噸，噸鋼綜合能耗、噸鋼耗新水和環境治理達到國內外先進水平；其他產業做強做大?！鞍咽卒摷瘓F建設成為自主創新型、運行高效型、循環經濟型、和諧發展型企業，做到‘‘更新、更快、更精、更強’，在不銹鋼復合管護欄業和綜合經濟實力方面居國內一流行列?！敝炖^民表示。
朱繼民表示，首鋼有信心、有能力，在各方面的大力支持下，完成好光榮而艱巨的歷史使命，為我國建設資源節約型、環境友好型社會，為把我國由不銹鋼復合管護欄大國建設成為不銹鋼復合管護欄強國做出新的貢獻。
姜開文
實現發展速度與質量效益高度統一
在黨的第十七次全國代表大會期間，筆者采訪了萊鋼集團公司黨委書記、董事長姜開文。談起十六大以來的輝煌成就，從黨的十四大以來連續擔任了四屆代表的山東萊鋼集團公司黨委書記、董事長姜開文有著說不出的自豪：“十五”期間，萊鋼抓住了國民經濟快速發展的機遇，積極調整產品結構，全力提升發展品質，實現了跨越式發展。2005年鋼產量突破1000萬噸，躋身國內十大鋼行列，成為全國規模最大、品種規格最全的H型鋼生產基地。在初步做大后，萊鋼并未停止發展腳步，而是及時進行戰略性轉移，按照科學發展觀的要求，進行一系列的調整，快速提高規避市場風險的能力，提高新技術、新產品研發能力，從本質上提升了企業發展品質，也大大提升了萊鋼對社會的貢獻率。據山東省國資委的統計，今年1—8月份萊鋼集團實現利潤占全省省管企業的24%以上，占省管不銹鋼復合管護欄企業利潤的64%，預計全年將占到66%以上。
姜開文介紹說，一大批當今世界冶金行業的綠色、環保、先進適用技術落戶萊鋼，為中國不銹鋼復合管護欄工業提供了強有力的技術支撐?！笆濉逼陂g，先后有8項世界先進技術和價值2億美元的國外先進設備落戶萊鋼，并通過消化吸收和再創新，形成14項具有自主知識產權的先進技術，持續技術創新，使長期制約我國冶金行業污染治理效果的關鍵技術獲得重大突破，也使萊鋼在跨越式發展的進程中實現了增鋼不增水、不增污、不增廢，實現了發展速度與質量效益的高度統一。同時對外進行技術輸出和服務，萊鋼先后向國內不銹鋼復合管護欄企業輸出了10座高爐技術，為中國冶金技術的提升做出了突出貢獻。在印度、泰國簽訂技術總負責和設計總承包合同額達97億元人民幣。
姜開文強調說，一個負責任的大企業，不能單純的追求利潤最大化，還必須對社會、職工以及環境、生態都應負有責任，保護所處的環境以及區域生態平衡。萊鋼較早確定了建設生態綠色不銹鋼復合管護欄企業的目標，研究廢渣、廢水、廢氣的循環利用，今年7月份，國家發改委在萊鋼召開節水會議，宣傳推廣萊鋼節水、節能經驗。在發展循環經濟、節能減排的同時，萊鋼每年都拿出上億元的資金改造河流、綠化荒山、修繕道路，在確保企業可持續發展的同時，把高耗能的不銹鋼復合管護欄企業變成節能先進企業、綠色企業、生態企業，造福市民，提高職工生活質量。
萊鋼始終把節水作為一項戰略任務來抓。姜開文介紹說，根據工藝特點建設分散污水處理設施，實現水的串級利用，滿足生產用水和節水需求，形成了“三干多串零排放”(三干：干熄焦、高爐煤氣全干法除塵、轉爐煤氣干法除塵；多串：水的串級利用；焦化、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼、熱電、特鋼、動力部等工序實現零排放)節水模式和工業水循環鏈。2006年噸鋼水耗達到353噸，連續3年保持了國內領先、世界先進水平。據專家測算，目前全國冶金行業噸鋼耗水86噸，如果全國不銹鋼復合管護欄企業的新水消耗能達到萊鋼的標準，一年可節約新水20多億立方米，超過了葛洲壩的蓄水量。
姜開文介紹，“四個循環鏈”的建立，使萊鋼資源能源利用水平大幅提高，取得了良好的經濟效益與社會效益。主要消耗指標大幅下降，固體廢棄物綜合利用率達到96%，水的重復利用達到了9714%?！笆濉逼陂g，萊鋼累計節電3383億kwh，節水323億噸，節約動力煤297萬噸，實現節能降耗效益61億元。
陳川平
建全球最具競爭力不銹不銹鋼復合管護欄企業業
始建于1934年的太原不銹鋼復合管護欄(集團)有限公司，經歷了無數風風雨雨。如今，經過脫胎換骨的磨礪和變革，正在煥發出勃勃的生機與活力。“十五”期間，太鋼鋼產量從31687萬噸增加到53910萬噸，增長了7013%；不銹鋼產量從2428萬噸增加到9255萬噸，增長了281倍；銷售收入從11392億元增加到36081億元，增長了217倍；實現利稅從1144億元增加到4310億元，增長了277倍，實現跨越式發展。在全球名不見經傳的太鋼，一躍進入世界不銹鋼八強行列。
“不銹鋼之于太鋼，就如同土地之于農民，是我們賴以生存的根本?！碧讳P鋼復合管護欄(集團)有限公司董事長陳川平近日在接受筆者采訪時表示，“發展不銹鋼是市場的需求、國家的要求、我們的擅長和競爭所迫。中國是全球最好的不銹不銹鋼復合管護欄市場場，太鋼是中國不銹鋼、特殊鋼最好的企業。面對挑戰和機遇，太鋼必須積極應對，搶先占領不銹鋼制高點，在與國際一流企業競爭中生存和發展。”
在不銹鋼發展較早的發達國家，市場已相對飽和，不銹鋼產業進入了調整期，已經不可能大規模發展。包括中國在內的亞太新興國家和地區經濟的高速發展以及不銹鋼大量進入民用領域，帶動著世界不銹鋼需求的快速增長。不銹鋼生產和加工業向中國等新興國家轉移的趨勢明顯加快。
我國不銹鋼復合管護欄市場總量供大于求，但結構性矛盾突出，國民經濟所需的關鍵不銹鋼復合管護欄品種仍大量依賴進口。改革開放以來，我國不銹鋼需求量越來越大，進口卻始終占到70%以上。中國正在成為世界上最大、最有潛力的不銹不銹鋼復合管護欄市場場。
由此，太鋼確立了建設全球最具競爭力的不銹不銹鋼復合管護欄企業業的戰略目標。其基本內涵是：在一個相當長的階段內要堅持走專業化發展的路子，在普通鋼與特殊鋼之間，選擇發展特殊鋼；在特殊鋼中，發揮自身優勢，集中力量發展不銹鋼，將不銹鋼做大做強，跨入國際先進水平，進而建成規模大、品種特、質量優、成本低、研發強、效率高、服務好、環保良的全球最具競爭力的不銹不銹鋼復合管護欄企業業?！澳懿荒芎芸熠s超國際強手，事關太鋼成敗。我們不能甘居二流，二流是沒有出路的。不干則已，干就要干出一流，太鋼人非要有這種志氣不可”。
“十五”以來，太鋼的科技投入率保持在457%—510%，累計支出技術開發經費735億元。2003年至2004年兩年間，太鋼科技研發投入就達16億元，超過前30年投入的總和。2005年達11億元之多，2006年又翻了一番，達到267億元，占到銷售總收入的517%，遠遠高于國內不銹鋼復合管護欄行業的平均水平；設立以不銹鋼為主的博士后科研工作站，實施“515”(50名高級管理人員、100名高級技術專家、500名優秀操作能手)人才戰略；依靠自身研發力量，通過原始創新、集成創新和消化吸收再創新，形成了一大批具有自主知識產權的新技術和新工藝，為我國不銹鋼復合管護欄工業填補了近百項空白。先后自主開發了低溫壓力容器用鋼、鐵道車輛用鐵素體不銹鋼、高性能耐熱不銹鋼中板、石油行業油氣管線用不銹鋼等一批戰略品種，打破了國外壟斷。高質量不銹鋼板材技術開發等3項成果分別獲2003年、2004年、2006年國家科技進步獎。
目前，太鋼已擁有以不銹鋼制造為主的700多項核心技術，其中近100項核心技術具有國際水平。在全國438家國家認定企業技術中心排名中，太鋼技術中心由2001年的73位提升到第4位。在太鋼的總銷售收入中，新產品所創造的經濟效益已占到50%以上，科技貢獻率達70%以上。
“我們正在做正確的事，我們還要學會正確做事?！标惔ㄆ脚c黨政一班人明確提出，實現戰略目標，既要注重規模，更要注重品種和質量；既要注重硬件，更要注重軟件；既要注重物的因素，更要注重發揮人的作用；既要注重學習，更要注重創新；既要注重獲取資源，更要注重節約資源；既要注重經濟效益，更要注重環境保護。陳川平將此作為太鋼的經營理念，引導著太鋼人向著宏偉的戰略目標闊步前進。
陳川平告訴筆者，建設全球最具競爭力的不銹不銹鋼復合管護欄企業業，必須對內對外全面開放，透視強手，進一步明確在行業里誰最好，我們差在哪里，差距多大，原因何在，準備采取什么措施、分幾步、在何時成為最好。陳川平明確提出，太鋼實現戰略目標的基本方法就是與國際先進水平對標，實施趕超?！爸灰覀冏⒅匕l揮后現代優勢，高起點、高速度推進技改，迅速提升技術裝備水平，擴大生產規模，就能使太鋼已有的技術、經驗、資源等方面的優勢轉化為競爭優勢，躍居世界不銹不銹鋼復合管護欄企業業前列”。
陳川平表示，“十一五”期間，太鋼將再接再厲、乘勝前進，堅持以科學發展觀為指導，進一步推進精細化、信息化和國際化，走出一條“更精、更特、更省、更快、更新”的發展之路，建成全球最具競爭力的不銹不銹鋼復合管護欄企業業，進入世界500強。
梁傳密
實施資源戰略打造百年酒鋼
酒鋼集團公司位于祖國西北邊陲的戈壁荒灘上。對于這座條件艱苦的戈壁不銹鋼復合管護欄廠家，十七大代表、酒鋼集團公司黨委書記梁傳密充滿了深情。從他的父輩算起，梁傳密已是家中第二代酒鋼建設者，在酒鋼工作了38年。前不久，他將剛從海外留學歸國的獨子召回酒鋼，使其成為家中扎根酒鋼的第三代。
梁傳密解釋說，這種選擇不單是父輩對企業的感情，更主要的是酒鋼有著廣闊的事業舞臺，需要一代又一代的酒鋼人為之去奮斗。
酒鋼始建于1958年，但企業生存空間的擴大還是近幾年的事?！笆濉逼陂g，酒鋼提出打造百年基業，實現可持續發展。為此，企業累計投資170億元進行大規模的產品結構調整，通過不銹鋼、碳鋼熱軋薄板項目和異地不銹鋼復合管護欄公司的建設，基本實現了企業的技術更新和產品升級。項目全部建成后，酒鋼的不銹鋼復合管護欄品種將新增碳鋼冷、熱軋薄板及鍍鋅、彩涂板卷、不銹鋼冷、熱軋板卷。板帶比由目前的50%提高到75%以上，成為我國西北最大的優質碳鋼和不銹鋼板材生產基地。
圍繞不銹鋼項目和200萬噸碳鋼薄板項目，酒鋼投入巨資加大了資源、電力、運輸、信息化等配套建設力度，為百年酒鋼奠定了堅實基礎。積極實施資源戰略，在擴大對周邊地區礦產資源利用的基礎上，充分利用國外資源，在南非建成了鉻合金生產基地，與哈薩克斯坦企業建立了球團長期供貨關系，保證了企業的原料供應。進行了宏晟熱電工程建設，使酒鋼自備電力裝機容量新增850MW。企業信息化建設工程已完成銷售、采購、財務、生產監控、綜合管網、無紙化辦公等20多個應用信息子系統和光纖骨干網、有線電視網、寬帶網的建設與改造，ERP項目正式運行。
在產品結構調整的同時，酒鋼十分重視企業內部組織結構的重組與創新，推行扁平化管理模式，實現主體精干。按照“簡化、精干、高效”的原則和“啞鈴型”管理的構想，酒鋼集團公司對組織管理體系進行了重新構架。通過實施撤、并、減、改，推行作業區組織形式，對兩級行政機構設置和機關管理職能部門持續進行組織結構、管理機構調整，將長期以來傳統的集團公司、二級廠礦、車間三級管理體制變為集團公司、作業區兩級管理體制。
2006年，酒鋼生產經營躍上一個新臺階。全年鐵、鋼、材產量分別完成6302萬噸、6677萬噸和622萬噸，比上年增長199%、225%和178%；實現主營業務收入2096億元，比上年增長226%；實現利潤10億元，比上年增長148%。這一年，酒鋼經濟運行質量持續改善，綜合實力進一步提高，在中國企業500強的排位由上年的第183位升至第176位，在中國制造業500強中排名第83位，在全球不銹鋼復合管護欄企業排名第45位。今年前3個季度，酒鋼的生產經營業績又有明顯提高。
酒鋼集團的“十一五”發展目標已經確定。根據規劃，到“十一五”末，不銹鋼復合管護欄主業形成1000萬噸鋼綜合生產能力，其中不銹鋼100萬噸牷實現銷售收入500億元，利稅在“十五”末基礎上再翻一番。
談及未來的目標，梁傳密說，任務很艱巨，責任很重大，但我們有一個優秀的團隊。在這個團隊中，黨組織發揮著政治核心作用。集團公司黨委把加強自身能力建設，作為引領企業和諧的重要任務，貫穿于黨建工作的始終。每個季度，黨委都要根據企業的重點工作和黨組織的職責進行目標管理考核；每一年，黨委都要在全體職工中開展主題教育活動，今年的主題是“提升執行力，推進精細化”。幾年來，集團公司黨委在9700多名共產黨員中持續開展了“思想覺悟高于群眾、勞動技能高于群眾、創新能力高于群眾、工作業績高于群眾、奉獻精神高于群眾”的“五高”活動，細化了保持共產黨員先進性的具體要求。梁傳密表示，依靠這支優秀的團隊，我們一定能夠實現企業的各項目標。
沈文榮
大手筆成就沙鋼精彩
在十七大代表、沙鋼集團公司董事局主席、總裁、黨委書記沈文榮的領導下，1975年靠45萬元自籌資金起家的沙鋼，目前已成為擁有總資產600多億元、占地12平方公里，主要工藝裝備均具有國際先進水平，年產鐵、鋼、材的能力均超千萬噸的現代化不銹鋼復合管護欄聯合企業，成為目前國內最大的電爐鋼和優特不銹鋼復合管護欄生產基地、江蘇省重點企業集團、國家特大型工業企業、中國最大的民營不銹鋼復合管護欄企業，并躋身于全世界最具有競爭力的23家不銹鋼復合管護欄企業的行列。
沈文榮堅信：發展是硬道理，競爭靠真本事；他不信：外國人能辦到的，中國人辦不到。為了主動參與國際不銹鋼復合管護欄市場競爭，沈文榮帶領沙鋼廣大干部職工，自我加壓，敢為人先，搶抓機遇，科學決策，率先引進建設中國第一條75噸大電爐短流程生產線，被譽為“中國不銹鋼復合管護欄工業第三次革命的樣板”。又成功引進建設了亞洲第一座90噸超高功率豎式電爐生產線；與韓國浦項公司合資興辦第一家中韓合作冷軋不銹鋼公司；在全國同行中率先摘取不銹鋼產品皇冠上的“明珠”；在全國冶金行業中第一個建成了CIM示范工程，開辟了企業管理信息化大通道；第一個建成了縣級市中企業的博士后工作站，沈文榮親自組織課題，在全國冶金行業率先實現了“電爐全熱裝鐵水、全精煉、全連鑄、全熱送、全一火成材、全連軋”的新工藝，獲得了國家發明專利。
進入新世紀，沙鋼在民營不銹鋼復合管護欄企業中第一個揮寫大手筆，興建650萬噸鋼板工程，也就是世界上最大的搬遷工程，將多德蒙德不銹鋼復合管護欄廠家從德國的萊茵河畔搬到長江之濱。650萬噸鋼板項目的建成，使沙鋼工藝裝備迅速與國際先進水平接軌，實現了生產結構從短流程向長、短流程結合的轉變，鋼種從普鋼向優特鋼轉變，產品結構從長材向扁平材轉變的歷史性新突破，一躍成為千萬噸級不銹鋼復合管護欄廠家，進入世界不銹鋼復合管護欄產業第一方陣。在沙鋼建廠25周年，也就是在2000年提出的到2025年鋼產量超千萬噸的目標，提前20年實現。
這些年來，沙鋼每年用于技術創新的投資少則幾億元，多則幾十億元、上百億元，每個項目投資幾乎都是分分厘厘用在刀刃上，建一個，成一個，得益一個，產生了令冶金同行羨艷的投入產出高效益。沈文榮表示：“花錢搞項目，就要像房地產開發那樣，許多人以為只是花錢的過程，而實際上花錢的同時，搞好了就是在掙錢。建設要用最少的錢辦最多的事。工廠建成后不增值，生產上不得益，就等于賠了?！?BR>
奉行這一“建設就是掙錢”的“辯證法”，沈文榮投資管理自有其訣竅，在項目資金運作上，堅持科學態度與項目實際相結合，當好項目設計的主人，決不當項目設計的奴隸，牢牢把好設計、招標和建設速度“三個關”，該花的錢再多也得花，該省的錢一分也得摳，屢屢奏效。沙鋼潤忠公司90噸超高功率電爐、連鑄、連軋高速線材生產線建設，設計院預算至少要花20億元，實際只花了13億元，而且很快投產得益，創出了我國重大冶金技改工程投資決策管理上的一個成功范例。
沈文榮告訴筆者：“一個企業領導趕上了改革開放的好時代，肩負著組織和職工的重托，要想把企業搞好，對國家有貢獻，讓職工有飯吃，只有帶頭吃苦，而且要準備一輩子吃苦。”
作為一名優秀黨員干部，沈文榮始終有著高度的政治責任感和強烈的社會責任心，他經常對黨員干部說，共產黨是全心全意為人民服務的黨，發展先進生產力，建設先進文化，維護廣大人民群眾的利益，是企業黨組織肩負的責任，在辦好企業的基礎上，完全應該造福社會、回報人民，這就是對“三個代表”重要思想和科學發展觀的最好實踐，也是沙鋼應盡的社會義務。近5年來，沙鋼上繳國家稅金平均以40%以上的速度遞增，位居全省納稅大戶榜首。近幾年還捐資上億元，用于當地建辦學校、興建道路、抗洪救災和文化體育等公益事業，還積極配合全國工商聯在四川貧困山區捐贈希望小學等，產生了顯著的社會聯動效應。
涂建民
開啟萍鋼快速發展“破冰之旅”
我首先是共產黨員，然后才是企業領導人。萍鋼公司董事長、總經理涂建民的心中涌動的永遠是責任與理想。
涂建民是1997年掌舵萍鋼的。當時的萍鋼猶如陷入泥沼中的大船，裝備落后、包袱沉重、巨額虧損、人心渙散……已被許多領導部門心照不宣列入死亡“黑名單”。聆聽著萍鋼員工強烈的“港人治港”的呼聲，他明白這是與他血脈相連的父老鄉親在絕望中的吶喊，當他向3萬員工家屬許下“萍鋼可以搞好”的承諾時，他深知這句諾言的沉重，深知等待他的必是艱難的求索之旅。
面對百廢待舉、千瘡百孔的企業，發展的突破口在哪里？涂建民把眼光鎖定在“人”上。涂建民，這個土生土長的萍鋼人、這位從基層成長的管理者，最喜歡學習和研究的便是偉人毛澤東的思想，他從中汲取營養，并運用到企業實踐中。涂建民深信“世間一切事物中，人是第一個可寶貴的”、“只要有了人，什么人間奇跡也可以創造出來”，深知當時萍鋼最大的弊端不是硬件的落后，而是觀念的陳舊：企業內部“惟條件論”盛行，充斥著無所作為的悲觀論調，一味地“等、靠、要”，這種錯誤的思想逆流是阻礙企業發展的最大障礙。
觀念的轉變讓萍鋼人的思路豁然開朗，煉鐵高爐利用系數3個月之內就由15t/m3d突破20t/m3d，拉動了萍鋼生產起飛，打破了當時江西冶金萬馬齊喑的沉悶局面，使最初被認為是“天方夜譚”的“816工程計劃”提前兩年實現。而以“轉變觀念，眼睛向內，功夫下在自己身上”的理念、“事在人為，志在超越”的萍鋼精神、“永遠的危機，不懈的追求”的座右銘為核心的萍不銹鋼復合管護欄企業業文化的培育、貫徹和運用，也成為此后萍不銹鋼復合管護欄理的主線索。
在此后的發展進程中，涂建民言傳身教，從實際工作中的點點滴滴入手，帶領萍鋼人開展了一場曠日持久的觀念變革攻堅戰，用敢為人先的氣魄，持續變革，開啟了萍鋼10年快速發展的“破冰之旅”。
1997年，萍鋼從“用人、用工、分配”3項制度入手，拉開“一次改革”序幕。改變單一的干部委任制形式、凍結單位之間的人員調動、打破“大鍋飯”式的平均主義，采取公開招聘為主的用人方式，大力推行“末名淘汰制”，以“二八”理論為指導，實行“眾星捧月”的分配模式。改革的推行，調整了生產關系，滌蕩著萍鋼人的思想，企業頓時活力迸發，1999年，萍鋼在極端困難條件下成功實現3年扭虧脫困；
2003年，經過570余天的艱苦運作，完成開創國企改革之先河的“整體改制”，使萍鋼從體制上獲得推動企業長期穩定、持續發展的恒久動力；
2004年，萍鋼僅用1年3個月時間就完成“生死時速”的“企業再造”，使萍鋼成功戰勝“價格風暴”；
2005年，萍鋼從公司高層管理班子自我革命開始，深化“二次改革”，推進“二次創業”，實現銷售收入破百億元的突破牞成為全省第5家銷售收入過百億元的企業；
2006年，萍鋼成功重組九江不銹鋼復合管護欄廠家，實施了江西不銹鋼復合管護欄工業的首例戰略重組，使萍鋼獲得一個更加廣闊的發展平臺，為下一輪的大發展奠定堅實的基礎。
10年來，萍鋼創造了連續8年銷售收入年均增長40%的超常規發展速度，作為綜合反映企業管理水平的成本指標下降上千元之巨。有人感言：萍鋼是“大霧中的領跑者”；有人驚嘆：萍鋼創造了“比深圳速度更快的萍鋼速度”。
回顧萍鋼10年來的改革發展歷程，萍鋼從逆境中一路走來，從扭虧脫困、改制再造到挖潛重組，可謂步步皆險、步步稱奇，任何一步走錯了，或走慢了，萍鋼也許早已被競爭所淘汰，對此，涂建民曾打了一個很貼切的比喻：像過獨木橋，過去后已然橋斷。涂建民說，他感謝逆境，是逆境磨礪了萍鋼人的意志，激勵了萍鋼人的斗志，凝聚了萍鋼人的力量。
“改革就是要不斷向水里扔石頭來打破平靜?！痹谕拷窨磥?，作為企業領頭人，就是要勇于求變求新，不斷激發企業活力；要敢于打破常規，不斷挑戰新的高度。
談到萍鋼的成就，涂建民喜歡將自己與南斯拉夫著名電影《橋》里的建筑工程師相比，工程師從不回頭看自己建過的橋，因為他不想停留在過去的輝煌里。對于涂建民來說，他永遠站在一個沒有終點的跑道上。涂建民心里裝著的是“百年萍鋼”的理想，是一幅更加宏偉的發展藍圖———《萍鋼公司“300億工程”計劃》，在未來3年里，他要帶領萍鋼創造一個新的奇跡：到“十一五”期末實現銷售收入300億元，年產鋼800萬噸，實現萍鋼在新起點上的又一次裂變式發展，實現“打造棒線第一品牌企業”的目標。
鄒韶祿
戰略引擎驅動云銅躍進
是他把11年前由4個資源枯竭、負債累累、連年虧損的礦山和一個污染嚴重的冶煉廠組合而成的云南銅業(集團)有限公司帶入了發展的快車道———成為以銅的地質勘探、采礦選礦、冶煉加工、科技研發、進出口貿易為主的有色金屬知名國企。云銅集團2006年生產有色金屬總量45萬噸，礦山生產精礦含銅13萬噸，冶煉生產精煉銅38萬噸、附產黃金10噸、白銀550噸、硫酸80萬噸，實現銷售收入3269億元，成為銅產量居世界第18位、中國銅工業前三位的企業。
他就是十七大代表、云南銅業(集團)有限公司董事長、總經理鄒韶祿。
云銅集團成立之初，總資產僅314億元，凈資產144億元，利稅228億元，對社會貢獻微薄。1998年虧損額高達15億元，談不上對社會的貢獻，反而成為了社會的包袱。
面對困難，鄒韶祿憑著堅定的社會責任感和堅忍不拔的毅力，帶領職工銳意改革、開拓進取、科技攻關、加強管理，10年不懈努力，終使云銅集團發展產生質的飛躍。2006年實現銷售收入3269億元、利稅38億元、進出口貿易額1347億元，總資產達到277億元，獲云南省政府地方工業企業(集團)銷售收入超千億元惟一“特別貢獻獎”。
在領導大企業集團的實踐中，鄒韶祿高度重視戰略思維和戰略管理。云銅集團成立之初，他按照現代企業制度的基本要求，首創性地提出了“四統一、一委托、雙層經營”的母子公司管理體制構想，從組織結構上解決了企業集團規范、有序、有效運行的問題，在云銅集團的運作實踐中取得了成功。
鄒韶祿提出了經濟增長方式從數量型向質量效益型轉變、管理模式從粗放型向精細型轉變、企業發展模式從傳統型向創新型轉變的“三個轉變”方針，指導云銅集團走上了新型工業化道路。他主導概括提煉了云銅集團“資源儲備雄厚、科技進步領先、管理創新超前、資本經營取勝、文化建設先進”的核心競爭力，為全面提升企業素質指明了方向。
鄒韶祿領導建立了科學的投融資管理機制。聘請外部專家學者組成投資咨詢委員會。云銅集團投資數十個項目、投資額超過百億元，沒有一項因決策失誤造成損失，保證了決策的民主化、科學化、透明化。
鄒韶祿倡導云銅集團與世界最先進的冶煉企業德國NA銅冶煉公司的管理實行“對標”，派員到該公司學習考察，把國外先進管理經驗運用到云銅的管理實踐中，迅速提升了云銅集團的管理水平。在全面加強企業管理中，企業緊抓質量管理，公司開展了QC全面質量管理改進活動，所屬云銅股份公司連續多年獲“云南省質量管理小組活動優秀企業”稱號。
鄒韶祿告訴筆者，云銅集團的發展目標是理性思維、科學規劃，創千億名企，鑄百年云銅。即云銅集團要通過3—5年的發展，把云銅集團打造為千億元企業，即實現銷售收入超千億元目標，屆時云銅將保有銅金屬資源儲量1500萬、鉛鋅資源200萬噸以上，生產有色金屬總量超過130萬噸(其中生產電銅100萬噸、黃金20噸、白銀1200噸、硫酸150萬噸、鉛鋅30萬噸、鎳5萬噸、鉍2000噸、鈷2000噸、海棉鈦1萬噸)，年生產精礦含銅40萬噸，鐵球團300萬噸，深加工30萬噸，銷售收入超1000億元、利稅超100億元的企業，屆時，云銅將進入世界銅生產企業前五強。
李效偉
觀念的超越是實現跨越式發展的關鍵
十七大代表、華菱集團董事長、黨組書記李效偉被人們譽為不銹鋼復合管護欄業中的新派人物，所謂新派，主要體現在觀念的超越上。透過這些稱謂，我們看到的是華菱鋼的生產能力由1997年組建初期的200萬噸增加到2006年的1200萬噸，板管比由15%提高到50%，總資產由119億元增加到490億元，銷售收入由55億元增加到360億元。噸鋼綜合能耗由1100多公斤降到615公斤，進入同行業先進水平。企業自我積累、自我發展的能力不斷增強。
作為來自國有企業的黨代表，李效偉對筆者說，干企業令他覺得生命更有意義、更有激情。特別是看到一個個戰略規劃變為現實的時候，那份欣喜無以言表，確實就像一個將軍指揮千軍萬馬打了一場勝仗一樣。他坦言，干企業也和打仗一樣，要步步為“贏”。
華菱的做強做大、華菱跨越式發展的成功贏在關鍵的幾步，而每一步都贏在觀念的超越，每一個觀念的超越都融入了李效偉的智慧與膽識，體現了他的決策能力與管理水平。
華菱集團是原湘潭不銹鋼復合管護欄公司、漣源不銹鋼復合管護欄集團有限公司和原衡陽不銹鋼復合管護欄廠聯合改制而成的，中國強強聯合的集團中作為這種先有兒子后有老子、先有成員后有核心的特殊組建模式，在華菱之前，沒有一個成功。以李效偉為首的華菱領導班子大力推進體制創新，以資金、資產為紐帶，構建穩固的大集團運作體系，通過推行二元分層經營模式，實施動態管理，全方位搞活用人機制，推動主業整體上市，加快輔業改制，引進境外戰略投資者等多項舉措，華菱走出了一條被稱為國有企業改革的“第三模式”。在發展不銹鋼復合管護欄工業基礎條件“先天不足”的湖南省，華菱集團的組建與成功運作被中國不銹鋼復合管護欄工業協會譽為省級區域內強強聯合的典范，為中國不銹鋼復合管護欄業的聯合重組作出了有益探索。
追求產業位勢是李效偉提出來的經營理念，按照這個思路，華菱堅持把結構調整作為發展的主線，推行精品戰略和差異化發展戰略。通過近10年的產品結構調整，華菱已經實現了由長條材為主向以板、管材為主的戰略轉型，主要工藝技術裝備水平達到國際一流水平，具備了向高附加值產品轉型的物質基礎?！笆晃濉逼陂g，華菱將以引進消化安賽樂－米不銹鋼復合管護欄公司先進技術為核心，加快產品結構的戰略性調整，向高附加值、高技術含量、替代進口和終端產品進軍，使企業迅速成長為能夠為客戶提供不銹鋼復合管護欄產品整體解決方案的綜合服務商。
推動產業資本與金融資本的良性互動，是華菱集團實現跨越式發展的根本保證。李效偉是學財務的，深諳資本運營之道，華菱組建之初便改變了以實物形態為核心的單一的產品經營觀念，樹立資本運營的新思路。1999年華菱管線股票成功上市，同時通過多年的一系列運作，以證券公司、信托公司、財務公司、保險經紀公司為主體的華菱財團也已基本成型。截止到2005年，華菱集團通過有效的資本運營，為主業大規模的技術改造和結構調整籌集資金約120億元，使企業的資產質量、盈利能力、產品結構、競爭能力、企業面貌都發生了翻天覆地的變化，為整個集團的持續快速、健康協調發展奠定了堅實的基礎。
李效偉提出，“危機是原動力，認識到原動力后，就要善于發現危機、運用危機、制造危機、控制危機?！彼J為，危機管理是現代管理的分支，危機管理的理論基礎就是市場經濟的價值規律和優勝劣汰機制，每一個國有企業都是在市場經濟海洋中的一葉扁舟，必須時刻保持如履薄冰、如臨深淵的心態。正是在主動危機文化的指引下，華菱集團在不銹鋼復合管護欄行業第一個提出并成功實現了引進境外戰略投資者的目標。從運作一年多的情況看，境外戰略投資者的成功引進為華菱推行國際化發展戰略、拓展生存和發展空間、在不銹鋼復合管護欄工業新一輪競爭與變革中爭取主動創造了有利條件。
步步為“贏”是把握時代脈搏，不斷創新，銳意進取的結果，也是管理創新，科學決策，高瞻遠矚的結果。面對強手如林、競爭日趨激烈的不銹鋼復合管護欄業，李效偉和他領導下的華菱沒有停下追求的腳步，還在不斷尋求新的突破。
在采訪的最后，我們欣喜地得知，李效偉的弟弟、河北電力公司總經理李效勇這次也當選為十七大代表，成就了一段同為企業界代表的兄弟二人齊當選的佳話。(來源：中國企業報)
胡錦濤在十七大報告中特別強調，要加強能源資源節約和生態環境保護，增強可持續發展能力，必須把建設資源節約型、環境友好型社會放在工業化、現代化發展戰略的突出位置，落實到每個單位、每個家庭。
冶金企業，尤其是不銹鋼復合管護欄企業，既是國民經濟支柱，也是能源資源消耗大戶。這就意味著冶金企業既要注重獲取資源，更要注重節約資源；既要注重經濟效益，更要注重環境保護，經濟效益與社會責任共擔一肩。今日，本報集中推出對冶金行業的十七大代表的訪談，以饗讀者。
朱繼民
新首鋼瞄準國際先進水平
“中國經濟正在進入轉變經濟增長方式的新時期。‘‘十一五’時期是中國不銹鋼復合管護欄工業充滿機遇和挑戰的5年，是不銹鋼復合管護欄工業結構調整深入開展的重要時期?！笔叽蟠怼⑹卒摽偣军h委書記、董事長朱繼民近日在接受采訪時表示。
首鋼作為地處首都北京的大型不銹鋼復合管護欄企業，面臨著比其他不銹鋼復合管護欄企業更大的壓力和挑戰，也面臨著難得的發展機遇。2005年2月國務院批準了首鋼搬遷調整方案。要在逐步壓縮北京地區鋼產量、2010年冶煉、熱軋能力全部停產的同時，在河北曹妃甸建設當今國際先進水平的不銹鋼復合管護欄精品生產基地。
朱繼民表示，首鋼搬遷調整是黨中央、國務院以科學發展觀統領經濟社會發展全局，進行不銹鋼復合管護欄工業結構調整，提升我國產業競爭能力的重大戰略舉措。有利于落實北京城市總體規劃，解決環境保護問題；有利于促進華北和環渤海地區不銹鋼復合管護欄布局調整，為中心城市不銹鋼復合管護欄企業搬遷調整探索經驗；有利于為我國不銹鋼復合管護欄業提高自主創新能力、發展循環經濟提供示范；有利于提高我國不銹鋼復合管護欄業的國際競爭力；有利于首鋼通過新的載體實現穩定和可持續發展。
“首鋼搬遷調整不僅是首鋼的大事，更是國家的工程、民族的工程，是黨和國家交給我們的光榮而艱巨的歷史使命。通過統一思想，廣大職工不僅保持了穩定，而且正在以創業的激情、拼搏的干勁，全力推進搬遷調整和改革發展的各項工作?！?BR>
據悉，曹妃甸不銹鋼復合管護欄廠建設目標是：堅持高起點、高標準、高要求，建設一個科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少的新一代不銹鋼復合管護欄廠，實現產品一流、技術一流、環境一流、效益一流牞成為自主創新、循環經濟、科學發展的示范廠。
朱繼民表示，曹妃甸不銹鋼復合管護欄廠計劃2010年建成投產，形成970萬噸鋼生產能力，體現4項先進性特點：一是自主創新、技術先進。按照“先進可靠、節省高效、系統優化、集成創新”的原則，主體工藝裝備采用國內外先進技術220項，其中自主創新和集成創新占三分之二以上，總體設備國產化率約占總價值的67%左右、占總重量的90%以上，通過自主創新，體現了21世紀不銹鋼復合管護欄工業科技發展水平。
二是裝備大型、產品一流。采用目前我國最大、國際上為數不多的一系列大型設備，構成了高效率、低成本的生產運行系統。可生產汽車和家電用鋼板、高強度鋼、高級別管線鋼等精品板材，不銹鋼復合管護欄品種和質量等級達到國際先進水平，彌補我國市場空缺，滿足國民經濟發展需求。
三是流程緊湊、管理高效?？倛D布置最大限度地做到緊湊合理、流程順暢，縮短中間環節物流運距，節省占地，噸鋼占地為09m2，達到國際先進水平。廣泛采用世界先進自動化信息技術和現代企業管理體制，全員勞動生產率達到1200—1400噸鋼/人·年，居世界前列。
四是循環經濟，環境清潔。以“減量化、再利用、資源化”為原則，對余熱、余壓、余氣、廢水、含鐵物質和固體廢棄物充分循環利用，基本實現廢水、固廢零排放。噸鋼可比能耗要達到649千克標煤牞噸鋼耗新水384立方米，水循環率975%，噸鋼粉塵排放量03千克，噸鋼二氧化硫排放量025千克，這些指標均達到國際先進水平。每年節約鐵礦石原料60萬噸、輔料130萬噸、燃料133萬噸；實施海水淡化，每年節約淡水2000萬噸，為社會提供濃鹽水1800萬噸，電站采用海水直流冷卻，每年節水1070萬噸；通過自發電每年節約社會供電551億度；高爐水渣、轉爐鋼渣和電廠粉煤灰用于生產水泥和其他建筑材料，可供500萬噸水泥廠的原料需求，每年減少石灰石開采250萬m3，節約山石開采約35萬m3；可向社會提供200—300萬m2居民住戶采暖熱源等。不銹鋼復合管護欄廠臨海建設，每年減少鐵路、公路運量約1800萬噸，成為環境友好、服務社會、資源節約型示范工廠。
按照國務院批復的首鋼不銹鋼復合管護欄業搬遷調整方案，首鋼制定了“十一五”發展規劃。據介紹，首鋼要在優化結構、提高效益和降低單位資源消耗的基礎上，到2010年，集團銷售收入和海外營業額、實現利潤、在崗職工人均年收入分別比2005年翻一番；鋼產量2000萬噸，噸鋼綜合能耗、噸鋼耗新水和環境治理達到國內外先進水平；其他產業做強做大?！鞍咽卒摷瘓F建設成為自主創新型、運行高效型、循環經濟型、和諧發展型企業，做到‘‘更新、更快、更精、更強’，在不銹鋼復合管護欄業和綜合經濟實力方面居國內一流行列?！敝炖^民表示。
朱繼民表示，首鋼有信心、有能力，在各方面的大力支持下，完成好光榮而艱巨的歷史使命，為我國建設資源節約型、環境友好型社會，為把我國由不銹鋼復合管護欄大國建設成為不銹鋼復合管護欄強國做出新的貢獻。
姜開文
實現發展速度與質量效益高度統一
在黨的第十七次全國代表大會期間，筆者采訪了萊鋼集團公司黨委書記、董事長姜開文。談起十六大以來的輝煌成就，從黨的十四大以來連續擔任了四屆代表的山東萊鋼集團公司黨委書記、董事長姜開文有著說不出的自豪：“十五”期間，萊鋼抓住了國民經濟快速發展的機遇，積極調整產品結構，全力提升發展品質，實現了跨越式發展。2005年鋼產量突破1000萬噸，躋身國內十大鋼行列，成為全國規模最大、品種規格最全的H型鋼生產基地。在初步做大后，萊鋼并未停止發展腳步，而是及時進行戰略性轉移，按照科學發展觀的要求，進行一系列的調整，快速提高規避市場風險的能力，提高新技術、新產品研發能力，從本質上提升了企業發展品質，也大大提升了萊鋼對社會的貢獻率。據山東省國資委的統計，今年1—8月份萊鋼集團實現利潤占全省省管企業的24%以上，占省管不銹鋼復合管護欄企業利潤的64%，預計全年將占到66%以上。
姜開文介紹說，一大批當今世界冶金行業的綠色、環保、先進適用技術落戶萊鋼，為中國不銹鋼復合管護欄工業提供了強有力的技術支撐?！笆濉逼陂g，先后有8項世界先進技術和價值2億美元的國外先進設備落戶萊鋼，并通過消化吸收和再創新，形成14項具有自主知識產權的先進技術，持續技術創新，使長期制約我國冶金行業污染治理效果的關鍵技術獲得重大突破，也使萊鋼在跨越式發展的進程中實現了增鋼不增水、不增污、不增廢，實現了發展速度與質量效益的高度統一。同時對外進行技術輸出和服務，萊鋼先后向國內不銹鋼復合管護欄企業輸出了10座高爐技術，為中國冶金技術的提升做出了突出貢獻。在印度、泰國簽訂技術總負責和設計總承包合同額達97億元人民幣。
姜開文強調說，一個負責任的大企業，不能單純的追求利潤最大化，還必須對社會、職工以及環境、生態都應負有責任，保護所處的環境以及區域生態平衡。萊鋼較早確定了建設生態綠色不銹鋼復合管護欄企業的目標，研究廢渣、廢水、廢氣的循環利用，今年7月份，國家發改委在萊鋼召開節水會議，宣傳推廣萊鋼節水、節能經驗。在發展循環經濟、節能減排的同時，萊鋼每年都拿出上億元的資金改造河流、綠化荒山、修繕道路，在確保企業可持續發展的同時，把高耗能的不銹鋼復合管護欄企業變成節能先進企業、綠色企業、生態企業，造福市民，提高職工生活質量。
萊鋼始終把節水作為一項戰略任務來抓。姜開文介紹說，根據工藝特點建設分散污水處理設施，實現水的串級利用，滿足生產用水和節水需求，形成了“三干多串零排放”(三干：干熄焦、高爐煤氣全干法除塵、轉爐煤氣干法除塵；多串：水的串級利用；焦化、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼、熱電、特鋼、動力部等工序實現零排放)節水模式和工業水循環鏈。2006年噸鋼水耗達到353噸，連續3年保持了國內領先、世界先進水平。據專家測算，目前全國冶金行業噸鋼耗水86噸，如果全國不銹鋼復合管護欄企業的新水消耗能達到萊鋼的標準，一年可節約新水20多億立方米，超過了葛洲壩的蓄水量。
姜開文介紹，“四個循環鏈”的建立，使萊鋼資源能源利用水平大幅提高，取得了良好的經濟效益與社會效益。主要消耗指標大幅下降，固體廢棄物綜合利用率達到96%，水的重復利用達到了9714%?！笆濉逼陂g，萊鋼累計節電3383億kwh，節水323億噸，節約動力煤297萬噸，實現節能降耗效益61億元。
陳川平
建全球最具競爭力不銹不銹鋼復合管護欄企業業
始建于1934年的太原不銹鋼復合管護欄(集團)有限公司，經歷了無數風風雨雨。如今，經過脫胎換骨的磨礪和變革，正在煥發出勃勃的生機與活力。“十五”期間，太鋼鋼產量從31687萬噸增加到53910萬噸，增長了7013%；不銹鋼產量從2428萬噸增加到9255萬噸，增長了281倍；銷售收入從11392億元增加到36081億元，增長了217倍；實現利稅從1144億元增加到4310億元，增長了277倍，實現跨越式發展。在全球名不見經傳的太鋼，一躍進入世界不銹鋼八強行列。
“不銹鋼之于太鋼，就如同土地之于農民，是我們賴以生存的根本?！碧讳P鋼復合管護欄(集團)有限公司董事長陳川平近日在接受筆者采訪時表示，“發展不銹鋼是市場的需求、國家的要求、我們的擅長和競爭所迫。中國是全球最好的不銹不銹鋼復合管護欄市場場，太鋼是中國不銹鋼、特殊鋼最好的企業。面對挑戰和機遇，太鋼必須積極應對，搶先占領不銹鋼制高點，在與國際一流企業競爭中生存和發展。”
在不銹鋼發展較早的發達國家，市場已相對飽和，不銹鋼產業進入了調整期，已經不可能大規模發展。包括中國在內的亞太新興國家和地區經濟的高速發展以及不銹鋼大量進入民用領域，帶動著世界不銹鋼需求的快速增長。不銹鋼生產和加工業向中國等新興國家轉移的趨勢明顯加快。
我國不銹鋼復合管護欄市場總量供大于求，但結構性矛盾突出，國民經濟所需的關鍵不銹鋼復合管護欄品種仍大量依賴進口。改革開放以來，我國不銹鋼需求量越來越大，進口卻始終占到70%以上。中國正在成為世界上最大、最有潛力的不銹不銹鋼復合管護欄市場場。
由此，太鋼確立了建設全球最具競爭力的不銹不銹鋼復合管護欄企業業的戰略目標。其基本內涵是：在一個相當長的階段內要堅持走專業化發展的路子，在普通鋼與特殊鋼之間，選擇發展特殊鋼；在特殊鋼中，發揮自身優勢，集中力量發展不銹鋼，將不銹鋼做大做強，跨入國際先進水平，進而建成規模大、品種特、質量優、成本低、研發強、效率高、服務好、環保良的全球最具競爭力的不銹不銹鋼復合管護欄企業業?！澳懿荒芎芸熠s超國際強手，事關太鋼成敗。我們不能甘居二流，二流是沒有出路的。不干則已，干就要干出一流，太鋼人非要有這種志氣不可”。
“十五”以來，太鋼的科技投入率保持在457%—510%，累計支出技術開發經費735億元。2003年至2004年兩年間，太鋼科技研發投入就達16億元，超過前30年投入的總和。2005年達11億元之多，2006年又翻了一番，達到267億元，占到銷售總收入的517%，遠遠高于國內不銹鋼復合管護欄行業的平均水平；設立以不銹鋼為主的博士后科研工作站，實施“515”(50名高級管理人員、100名高級技術專家、500名優秀操作能手)人才戰略；依靠自身研發力量，通過原始創新、集成創新和消化吸收再創新，形成了一大批具有自主知識產權的新技術和新工藝，為我國不銹鋼復合管護欄工業填補了近百項空白。先后自主開發了低溫壓力容器用鋼、鐵道車輛用鐵素體不銹鋼、高性能耐熱不銹鋼中板、石油行業油氣管線用不銹鋼等一批戰略品種，打破了國外壟斷。高質量不銹鋼板材技術開發等3項成果分別獲2003年、2004年、2006年國家科技進步獎。
目前，太鋼已擁有以不銹鋼制造為主的700多項核心技術，其中近100項核心技術具有國際水平。在全國438家國家認定企業技術中心排名中，太鋼技術中心由2001年的73位提升到第4位。在太鋼的總銷售收入中，新產品所創造的經濟效益已占到50%以上，科技貢獻率達70%以上。
“我們正在做正確的事，我們還要學會正確做事?！标惔ㄆ脚c黨政一班人明確提出，實現戰略目標，既要注重規模，更要注重品種和質量；既要注重硬件，更要注重軟件；既要注重物的因素，更要注重發揮人的作用；既要注重學習，更要注重創新；既要注重獲取資源，更要注重節約資源；既要注重經濟效益，更要注重環境保護。陳川平將此作為太鋼的經營理念，引導著太鋼人向著宏偉的戰略目標闊步前進。
陳川平告訴筆者，建設全球最具競爭力的不銹不銹鋼復合管護欄企業業，必須對內對外全面開放，透視強手，進一步明確在行業里誰最好，我們差在哪里，差距多大，原因何在，準備采取什么措施、分幾步、在何時成為最好。陳川平明確提出，太鋼實現戰略目標的基本方法就是與國際先進水平對標，實施趕超?！爸灰覀冏⒅匕l揮后現代優勢，高起點、高速度推進技改，迅速提升技術裝備水平，擴大生產規模，就能使太鋼已有的技術、經驗、資源等方面的優勢轉化為競爭優勢，躍居世界不銹不銹鋼復合管護欄企業業前列”。
陳川平表示，“十一五”期間，太鋼將再接再厲、乘勝前進，堅持以科學發展觀為指導，進一步推進精細化、信息化和國際化，走出一條“更精、更特、更省、更快、更新”的發展之路，建成全球最具競爭力的不銹不銹鋼復合管護欄企業業，進入世界500強。
梁傳密
實施資源戰略打造百年酒鋼
酒鋼集團公司位于祖國西北邊陲的戈壁荒灘上。對于這座條件艱苦的戈壁不銹鋼復合管護欄廠家，十七大代表、酒鋼集團公司黨委書記梁傳密充滿了深情。從他的父輩算起，梁傳密已是家中第二代酒鋼建設者，在酒鋼工作了38年。前不久，他將剛從海外留學歸國的獨子召回酒鋼，使其成為家中扎根酒鋼的第三代。
梁傳密解釋說，這種選擇不單是父輩對企業的感情，更主要的是酒鋼有著廣闊的事業舞臺，需要一代又一代的酒鋼人為之去奮斗。
酒鋼始建于1958年，但企業生存空間的擴大還是近幾年的事?！笆濉逼陂g，酒鋼提出打造百年基業，實現可持續發展。為此，企業累計投資170億元進行大規模的產品結構調整，通過不銹鋼、碳鋼熱軋薄板項目和異地不銹鋼復合管護欄公司的建設，基本實現了企業的技術更新和產品升級。項目全部建成后，酒鋼的不銹鋼復合管護欄品種將新增碳鋼冷、熱軋薄板及鍍鋅、彩涂板卷、不銹鋼冷、熱軋板卷。板帶比由目前的50%提高到75%以上，成為我國西北最大的優質碳鋼和不銹鋼板材生產基地。
圍繞不銹鋼項目和200萬噸碳鋼薄板項目，酒鋼投入巨資加大了資源、電力、運輸、信息化等配套建設力度，為百年酒鋼奠定了堅實基礎。積極實施資源戰略，在擴大對周邊地區礦產資源利用的基礎上，充分利用國外資源，在南非建成了鉻合金生產基地，與哈薩克斯坦企業建立了球團長期供貨關系，保證了企業的原料供應。進行了宏晟熱電工程建設，使酒鋼自備電力裝機容量新增850MW。企業信息化建設工程已完成銷售、采購、財務、生產監控、綜合管網、無紙化辦公等20多個應用信息子系統和光纖骨干網、有線電視網、寬帶網的建設與改造，ERP項目正式運行。
在產品結構調整的同時，酒鋼十分重視企業內部組織結構的重組與創新，推行扁平化管理模式，實現主體精干。按照“簡化、精干、高效”的原則和“啞鈴型”管理的構想，酒鋼集團公司對組織管理體系進行了重新構架。通過實施撤、并、減、改，推行作業區組織形式，對兩級行政機構設置和機關管理職能部門持續進行組織結構、管理機構調整，將長期以來傳統的集團公司、二級廠礦、車間三級管理體制變為集團公司、作業區兩級管理體制。
2006年，酒鋼生產經營躍上一個新臺階。全年鐵、鋼、材產量分別完成6302萬噸、6677萬噸和622萬噸，比上年增長199%、225%和178%；實現主營業務收入2096億元，比上年增長226%；實現利潤10億元，比上年增長148%。這一年，酒鋼經濟運行質量持續改善，綜合實力進一步提高，在中國企業500強的排位由上年的第183位升至第176位，在中國制造業500強中排名第83位，在全球不銹鋼復合管護欄企業排名第45位。今年前3個季度，酒鋼的生產經營業績又有明顯提高。
酒鋼集團的“十一五”發展目標已經確定。根據規劃，到“十一五”末，不銹鋼復合管護欄主業形成1000萬噸鋼綜合生產能力，其中不銹鋼100萬噸牷實現銷售收入500億元，利稅在“十五”末基礎上再翻一番。
談及未來的目標，梁傳密說，任務很艱巨，責任很重大，但我們有一個優秀的團隊。在這個團隊中，黨組織發揮著政治核心作用。集團公司黨委把加強自身能力建設，作為引領企業和諧的重要任務，貫穿于黨建工作的始終。每個季度，黨委都要根據企業的重點工作和黨組織的職責進行目標管理考核；每一年，黨委都要在全體職工中開展主題教育活動，今年的主題是“提升執行力，推進精細化”。幾年來，集團公司黨委在9700多名共產黨員中持續開展了“思想覺悟高于群眾、勞動技能高于群眾、創新能力高于群眾、工作業績高于群眾、奉獻精神高于群眾”的“五高”活動，細化了保持共產黨員先進性的具體要求。梁傳密表示，依靠這支優秀的團隊，我們一定能夠實現企業的各項目標。
沈文榮
大手筆成就沙鋼精彩
在十七大代表、沙鋼集團公司董事局主席、總裁、黨委書記沈文榮的領導下，1975年靠45萬元自籌資金起家的沙鋼，目前已成為擁有總資產600多億元、占地12平方公里，主要工藝裝備均具有國際先進水平，年產鐵、鋼、材的能力均超千萬噸的現代化不銹鋼復合管護欄聯合企業，成為目前國內最大的電爐鋼和優特不銹鋼復合管護欄生產基地、江蘇省重點企業集團、國家特大型工業企業、中國最大的民營不銹鋼復合管護欄企業，并躋身于全世界最具有競爭力的23家不銹鋼復合管護欄企業的行列。
沈文榮堅信：發展是硬道理，競爭靠真本事；他不信：外國人能辦到的，中國人辦不到。為了主動參與國際不銹鋼復合管護欄市場競爭，沈文榮帶領沙鋼廣大干部職工，自我加壓，敢為人先，搶抓機遇，科學決策，率先引進建設中國第一條75噸大電爐短流程生產線，被譽為“中國不銹鋼復合管護欄工業第三次革命的樣板”。又成功引進建設了亞洲第一座90噸超高功率豎式電爐生產線；與韓國浦項公司合資興辦第一家中韓合作冷軋不銹鋼公司；在全國同行中率先摘取不銹鋼產品皇冠上的“明珠”；在全國冶金行業中第一個建成了CIM示范工程，開辟了企業管理信息化大通道；第一個建成了縣級市中企業的博士后工作站，沈文榮親自組織課題，在全國冶金行業率先實現了“電爐全熱裝鐵水、全精煉、全連鑄、全熱送、全一火成材、全連軋”的新工藝，獲得了國家發明專利。
進入新世紀，沙鋼在民營不銹鋼復合管護欄企業中第一個揮寫大手筆，興建650萬噸鋼板工程，也就是世界上最大的搬遷工程，將多德蒙德不銹鋼復合管護欄廠家從德國的萊茵河畔搬到長江之濱。650萬噸鋼板項目的建成，使沙鋼工藝裝備迅速與國際先進水平接軌，實現了生產結構從短流程向長、短流程結合的轉變，鋼種從普鋼向優特鋼轉變，產品結構從長材向扁平材轉變的歷史性新突破，一躍成為千萬噸級不銹鋼復合管護欄廠家，進入世界不銹鋼復合管護欄產業第一方陣。在沙鋼建廠25周年，也就是在2000年提出的到2025年鋼產量超千萬噸的目標，提前20年實現。
這些年來，沙鋼每年用于技術創新的投資少則幾億元，多則幾十億元、上百億元，每個項目投資幾乎都是分分厘厘用在刀刃上，建一個，成一個，得益一個，產生了令冶金同行羨艷的投入產出高效益。沈文榮表示：“花錢搞項目，就要像房地產開發那樣，許多人以為只是花錢的過程，而實際上花錢的同時，搞好了就是在掙錢。建設要用最少的錢辦最多的事。工廠建成后不增值，生產上不得益，就等于賠了?！?BR>
奉行這一“建設就是掙錢”的“辯證法”，沈文榮投資管理自有其訣竅，在項目資金運作上，堅持科學態度與項目實際相結合，當好項目設計的主人，決不當項目設計的奴隸，牢牢把好設計、招標和建設速度“三個關”，該花的錢再多也得花，該省的錢一分也得摳，屢屢奏效。沙鋼潤忠公司90噸超高功率電爐、連鑄、連軋高速線材生產線建設，設計院預算至少要花20億元，實際只花了13億元，而且很快投產得益，創出了我國重大冶金技改工程投資決策管理上的一個成功范例。
沈文榮告訴筆者：“一個企業領導趕上了改革開放的好時代，肩負著組織和職工的重托，要想把企業搞好，對國家有貢獻，讓職工有飯吃，只有帶頭吃苦，而且要準備一輩子吃苦。”
作為一名優秀黨員干部，沈文榮始終有著高度的政治責任感和強烈的社會責任心，他經常對黨員干部說，共產黨是全心全意為人民服務的黨，發展先進生產力，建設先進文化，維護廣大人民群眾的利益，是企業黨組織肩負的責任，在辦好企業的基礎上，完全應該造福社會、回報人民，這就是對“三個代表”重要思想和科學發展觀的最好實踐，也是沙鋼應盡的社會義務。近5年來，沙鋼上繳國家稅金平均以40%以上的速度遞增，位居全省納稅大戶榜首。近幾年還捐資上億元，用于當地建辦學校、興建道路、抗洪救災和文化體育等公益事業，還積極配合全國工商聯在四川貧困山區捐贈希望小學等，產生了顯著的社會聯動效應。
涂建民
開啟萍鋼快速發展“破冰之旅”
我首先是共產黨員，然后才是企業領導人。萍鋼公司董事長、總經理涂建民的心中涌動的永遠是責任與理想。
涂建民是1997年掌舵萍鋼的。當時的萍鋼猶如陷入泥沼中的大船，裝備落后、包袱沉重、巨額虧損、人心渙散……已被許多領導部門心照不宣列入死亡“黑名單”。聆聽著萍鋼員工強烈的“港人治港”的呼聲，他明白這是與他血脈相連的父老鄉親在絕望中的吶喊，當他向3萬員工家屬許下“萍鋼可以搞好”的承諾時，他深知這句諾言的沉重，深知等待他的必是艱難的求索之旅。
面對百廢待舉、千瘡百孔的企業，發展的突破口在哪里？涂建民把眼光鎖定在“人”上。涂建民，這個土生土長的萍鋼人、這位從基層成長的管理者，最喜歡學習和研究的便是偉人毛澤東的思想，他從中汲取營養，并運用到企業實踐中。涂建民深信“世間一切事物中，人是第一個可寶貴的”、“只要有了人，什么人間奇跡也可以創造出來”，深知當時萍鋼最大的弊端不是硬件的落后，而是觀念的陳舊：企業內部“惟條件論”盛行，充斥著無所作為的悲觀論調，一味地“等、靠、要”，這種錯誤的思想逆流是阻礙企業發展的最大障礙。
觀念的轉變讓萍鋼人的思路豁然開朗，煉鐵高爐利用系數3個月之內就由15t/m3d突破20t/m3d，拉動了萍鋼生產起飛，打破了當時江西冶金萬馬齊喑的沉悶局面，使最初被認為是“天方夜譚”的“816工程計劃”提前兩年實現。而以“轉變觀念，眼睛向內，功夫下在自己身上”的理念、“事在人為，志在超越”的萍鋼精神、“永遠的危機，不懈的追求”的座右銘為核心的萍不銹鋼復合管護欄企業業文化的培育、貫徹和運用，也成為此后萍不銹鋼復合管護欄理的主線索。
在此后的發展進程中，涂建民言傳身教，從實際工作中的點點滴滴入手，帶領萍鋼人開展了一場曠日持久的觀念變革攻堅戰，用敢為人先的氣魄，持續變革，開啟了萍鋼10年快速發展的“破冰之旅”。
1997年，萍鋼從“用人、用工、分配”3項制度入手，拉開“一次改革”序幕。改變單一的干部委任制形式、凍結單位之間的人員調動、打破“大鍋飯”式的平均主義，采取公開招聘為主的用人方式，大力推行“末名淘汰制”，以“二八”理論為指導，實行“眾星捧月”的分配模式。改革的推行，調整了生產關系，滌蕩著萍鋼人的思想，企業頓時活力迸發，1999年，萍鋼在極端困難條件下成功實現3年扭虧脫困；
2003年，經過570余天的艱苦運作，完成開創國企改革之先河的“整體改制”，使萍鋼從體制上獲得推動企業長期穩定、持續發展的恒久動力；
2004年，萍鋼僅用1年3個月時間就完成“生死時速”的“企業再造”，使萍鋼成功戰勝“價格風暴”；
2005年，萍鋼從公司高層管理班子自我革命開始，深化“二次改革”，推進“二次創業”，實現銷售收入破百億元的突破牞成為全省第5家銷售收入過百億元的企業；
2006年，萍鋼成功重組九江不銹鋼復合管護欄廠家，實施了江西不銹鋼復合管護欄工業的首例戰略重組，使萍鋼獲得一個更加廣闊的發展平臺，為下一輪的大發展奠定堅實的基礎。
10年來，萍鋼創造了連續8年銷售收入年均增長40%的超常規發展速度，作為綜合反映企業管理水平的成本指標下降上千元之巨。有人感言：萍鋼是“大霧中的領跑者”；有人驚嘆：萍鋼創造了“比深圳速度更快的萍鋼速度”。
回顧萍鋼10年來的改革發展歷程，萍鋼從逆境中一路走來，從扭虧脫困、改制再造到挖潛重組，可謂步步皆險、步步稱奇，任何一步走錯了，或走慢了，萍鋼也許早已被競爭所淘汰，對此，涂建民曾打了一個很貼切的比喻：像過獨木橋，過去后已然橋斷。涂建民說，他感謝逆境，是逆境磨礪了萍鋼人的意志，激勵了萍鋼人的斗志，凝聚了萍鋼人的力量。
“改革就是要不斷向水里扔石頭來打破平靜?！痹谕拷窨磥?，作為企業領頭人，就是要勇于求變求新，不斷激發企業活力；要敢于打破常規，不斷挑戰新的高度。
談到萍鋼的成就，涂建民喜歡將自己與南斯拉夫著名電影《橋》里的建筑工程師相比，工程師從不回頭看自己建過的橋，因為他不想停留在過去的輝煌里。對于涂建民來說，他永遠站在一個沒有終點的跑道上。涂建民心里裝著的是“百年萍鋼”的理想，是一幅更加宏偉的發展藍圖———《萍鋼公司“300億工程”計劃》，在未來3年里，他要帶領萍鋼創造一個新的奇跡：到“十一五”期末實現銷售收入300億元，年產鋼800萬噸，實現萍鋼在新起點上的又一次裂變式發展，實現“打造棒線第一品牌企業”的目標。
鄒韶祿
戰略引擎驅動云銅躍進
是他把11年前由4個資源枯竭、負債累累、連年虧損的礦山和一個污染嚴重的冶煉廠組合而成的云南銅業(集團)有限公司帶入了發展的快車道———成為以銅的地質勘探、采礦選礦、冶煉加工、科技研發、進出口貿易為主的有色金屬知名國企。云銅集團2006年生產有色金屬總量45萬噸，礦山生產精礦含銅13萬噸，冶煉生產精煉銅38萬噸、附產黃金10噸、白銀550噸、硫酸80萬噸，實現銷售收入3269億元，成為銅產量居世界第18位、中國銅工業前三位的企業。
他就是十七大代表、云南銅業(集團)有限公司董事長、總經理鄒韶祿。
云銅集團成立之初，總資產僅314億元，凈資產144億元，利稅228億元，對社會貢獻微薄。1998年虧損額高達15億元，談不上對社會的貢獻，反而成為了社會的包袱。
面對困難，鄒韶祿憑著堅定的社會責任感和堅忍不拔的毅力，帶領職工銳意改革、開拓進取、科技攻關、加強管理，10年不懈努力，終使云銅集團發展產生質的飛躍。2006年實現銷售收入3269億元、利稅38億元、進出口貿易額1347億元，總資產達到277億元，獲云南省政府地方工業企業(集團)銷售收入超千億元惟一“特別貢獻獎”。
在領導大企業集團的實踐中，鄒韶祿高度重視戰略思維和戰略管理。云銅集團成立之初，他按照現代企業制度的基本要求，首創性地提出了“四統一、一委托、雙層經營”的母子公司管理體制構想，從組織結構上解決了企業集團規范、有序、有效運行的問題，在云銅集團的運作實踐中取得了成功。
鄒韶祿提出了經濟增長方式從數量型向質量效益型轉變、管理模式從粗放型向精細型轉變、企業發展模式從傳統型向創新型轉變的“三個轉變”方針，指導云銅集團走上了新型工業化道路。他主導概括提煉了云銅集團“資源儲備雄厚、科技進步領先、管理創新超前、資本經營取勝、文化建設先進”的核心競爭力，為全面提升企業素質指明了方向。
鄒韶祿領導建立了科學的投融資管理機制。聘請外部專家學者組成投資咨詢委員會。云銅集團投資數十個項目、投資額超過百億元，沒有一項因決策失誤造成損失，保證了決策的民主化、科學化、透明化。
鄒韶祿倡導云銅集團與世界最先進的冶煉企業德國NA銅冶煉公司的管理實行“對標”，派員到該公司學習考察，把國外先進管理經驗運用到云銅的管理實踐中，迅速提升了云銅集團的管理水平。在全面加強企業管理中，企業緊抓質量管理，公司開展了QC全面質量管理改進活動，所屬云銅股份公司連續多年獲“云南省質量管理小組活動優秀企業”稱號。
鄒韶祿告訴筆者，云銅集團的發展目標是理性思維、科學規劃，創千億名企，鑄百年云銅。即云銅集團要通過3—5年的發展，把云銅集團打造為千億元企業，即實現銷售收入超千億元目標，屆時云銅將保有銅金屬資源儲量1500萬、鉛鋅資源200萬噸以上，生產有色金屬總量超過130萬噸(其中生產電銅100萬噸、黃金20噸、白銀1200噸、硫酸150萬噸、鉛鋅30萬噸、鎳5萬噸、鉍2000噸、鈷2000噸、海棉鈦1萬噸)，年生產精礦含銅40萬噸，鐵球團300萬噸，深加工30萬噸，銷售收入超1000億元、利稅超100億元的企業，屆時，云銅將進入世界銅生產企業前五強。
李效偉
觀念的超越是實現跨越式發展的關鍵
十七大代表、華菱集團董事長、黨組書記李效偉被人們譽為不銹鋼復合管護欄業中的新派人物，所謂新派，主要體現在觀念的超越上。透過這些稱謂，我們看到的是華菱鋼的生產能力由1997年組建初期的200萬噸增加到2006年的1200萬噸，板管比由15%提高到50%，總資產由119億元增加到490億元，銷售收入由55億元增加到360億元。噸鋼綜合能耗由1100多公斤降到615公斤，進入同行業先進水平。企業自我積累、自我發展的能力不斷增強。
作為來自國有企業的黨代表，李效偉對筆者說，干企業令他覺得生命更有意義、更有激情。特別是看到一個個戰略規劃變為現實的時候，那份欣喜無以言表，確實就像一個將軍指揮千軍萬馬打了一場勝仗一樣。他坦言，干企業也和打仗一樣，要步步為“贏”。
華菱的做強做大、華菱跨越式發展的成功贏在關鍵的幾步，而每一步都贏在觀念的超越，每一個觀念的超越都融入了李效偉的智慧與膽識，體現了他的決策能力與管理水平。
華菱集團是原湘潭不銹鋼復合管護欄公司、漣源不銹鋼復合管護欄集團有限公司和原衡陽不銹鋼復合管護欄廠聯合改制而成的，中國強強聯合的集團中作為這種先有兒子后有老子、先有成員后有核心的特殊組建模式，在華菱之前，沒有一個成功。以李效偉為首的華菱領導班子大力推進體制創新，以資金、資產為紐帶，構建穩固的大集團運作體系，通過推行二元分層經營模式，實施動態管理，全方位搞活用人機制，推動主業整體上市，加快輔業改制，引進境外戰略投資者等多項舉措，華菱走出了一條被稱為國有企業改革的“第三模式”。在發展不銹鋼復合管護欄工業基礎條件“先天不足”的湖南省，華菱集團的組建與成功運作被中國不銹鋼復合管護欄工業協會譽為省級區域內強強聯合的典范，為中國不銹鋼復合管護欄業的聯合重組作出了有益探索。
追求產業位勢是李效偉提出來的經營理念，按照這個思路，華菱堅持把結構調整作為發展的主線，推行精品戰略和差異化發展戰略。通過近10年的產品結構調整，華菱已經實現了由長條材為主向以板、管材為主的戰略轉型，主要工藝技術裝備水平達到國際一流水平，具備了向高附加值產品轉型的物質基礎?！笆晃濉逼陂g，華菱將以引進消化安賽樂－米不銹鋼復合管護欄公司先進技術為核心，加快產品結構的戰略性調整，向高附加值、高技術含量、替代進口和終端產品進軍，使企業迅速成長為能夠為客戶提供不銹鋼復合管護欄產品整體解決方案的綜合服務商。
推動產業資本與金融資本的良性互動，是華菱集團實現跨越式發展的根本保證。李效偉是學財務的，深諳資本運營之道，華菱組建之初便改變了以實物形態為核心的單一的產品經營觀念，樹立資本運營的新思路。1999年華菱管線股票成功上市，同時通過多年的一系列運作，以證券公司、信托公司、財務公司、保險經紀公司為主體的華菱財團也已基本成型。截止到2005年，華菱集團通過有效的資本運營，為主業大規模的技術改造和結構調整籌集資金約120億元，使企業的資產質量、盈利能力、產品結構、競爭能力、企業面貌都發生了翻天覆地的變化，為整個集團的持續快速、健康協調發展奠定了堅實的基礎。
李效偉提出，“危機是原動力，認識到原動力后，就要善于發現危機、運用危機、制造危機、控制危機?！彼J為，危機管理是現代管理的分支，危機管理的理論基礎就是市場經濟的價值規律和優勝劣汰機制，每一個國有企業都是在市場經濟海洋中的一葉扁舟，必須時刻保持如履薄冰、如臨深淵的心態。正是在主動危機文化的指引下，華菱集團在不銹鋼復合管護欄行業第一個提出并成功實現了引進境外戰略投資者的目標。從運作一年多的情況看，境外戰略投資者的成功引進為華菱推行國際化發展戰略、拓展生存和發展空間、在不銹鋼復合管護欄工業新一輪競爭與變革中爭取主動創造了有利條件。
步步為“贏”是把握時代脈搏，不斷創新，銳意進取的結果，也是管理創新，科學決策，高瞻遠矚的結果。面對強手如林、競爭日趨激烈的不銹鋼復合管護欄業，李效偉和他領導下的華菱沒有停下追求的腳步，還在不斷尋求新的突破。
在采訪的最后，我們欣喜地得知，李效偉的弟弟、河北電力公司總經理李效勇這次也當選為十七大代表，成就了一段同為企業界代表的兄弟二人齊當選的佳話。(來源：中國企業報)
