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不銹鋼碳素鋼復合管企業６S預算模式構建
作者：admin 發布于：2017-5-2 5:49 Tuesday
5S起源于日本的一種現場管理方法，是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)五個項目，因均以“S”開頭，簡稱5S。本文所述的6S管理體系實際上是由5S引伸而來，皆用于強化企業精細化管理和提高企業整體素質。由于運用5S和6S企業的管理效果斐然，而被一些著名企業所關注并普遍效仿，6S資本預算管理體系就是被延伸光大的其中之一。
在激烈的市場競爭環境下，企業的興衰成敗和可持續發展，在很大程度上取決于企業集團的內部財務管理水平，而實施6S資本預算管理體系正是大型企業集團實現資本產出最大化的有效途徑之一。與西方國家相比，我國不銹鋼碳素鋼復合管企業集團組織形式的興起較晚，在預算管理研究方面也存在一定差距。本文旨在引用6S資本預算管理體系的構建，在分析我國不銹鋼碳素鋼復合管行業經濟效益的基礎上，提出我國不銹鋼碳素鋼復合管企業資本預算管理體系的幾點思考，僅供業內參考。
一、2006年全國不銹鋼碳素鋼復合管行業經濟效益簡單分析
2006年我國不銹鋼碳素鋼復合管生產繼續保持較快增長，全年粗鋼產量4.187億噸，同比增長18.48%。大中型企業全年累計銷售不銹鋼碳素鋼復合管2.47億噸，同比增長19.97%，實現銷售收入1.16萬億元，同比增長9.51%，增收0.1萬億元；報告期銷售成本同比增加881.10億元，增長9.73%；銷售收入銷售成本率為85.94%，同比增加0.20個百分點；實現利潤774.29億元，同比增長9.46%，增加66.92億元。2006年大中型企業噸不銹鋼碳素鋼復合管平均利潤逐月增長，但全年累計噸不銹鋼碳素鋼復合管平均利潤與上年相比卻有11.49%的降低，這說明2006年大中型企業雖然整體銷售收入同比增長，但噸不銹鋼碳素鋼復合管的盈利水平卻同比降低，顯示利潤增長主要是靠規模擴張帶來的；截止2006年底，大中型企業有2家企業全年累計利潤出現虧損。
2006年全國大中型企業國內精礦粉采購價格比2005年同比下降87.83元/噸，回落13.26%.這主要是因為近幾年我國鋼產量大幅增長，帶動了礦石需求的高速增長，受進口礦價高增長的刺激，大量資金進入鐵礦投資領域，使國產礦產量迅速提高，再加之進口礦石的不斷增加，使國產礦價理性回落。
2006年大中型企業煉焦煤價格小幅波動，國內煤價波動主要源于國家相關政策對煤炭供需關系的影響。2006年全國煤炭產量23.25億噸，其中國有重點煤礦產煤11.25億噸、地方國有煤礦產煤3.08億噸、鄉鎮煤礦產煤8.9億噸。地方和鄉鎮煤礦的產量，對保持煤炭價格的相對穩定有積極作用，但由于國內煤炭需求較強，產量增長速度卻很慢，2006年煤炭產量較2005年僅增加8.09%，為第二年呈現個位數增長。所以，煤炭供給的增速趕不上煤炭需求的增速，導致價格波動，預計煤炭價格還將在強大內需的推動下繼續保持在高位。
2006年大中型企業冶金焦采購價格比2005年同比減少124.22元/噸，降低11.84%。雖然2006年冶金焦同比有10%以上的降幅，但新的一年里，由于國內煤電油運價格高企，焦炭行業受國家政策影響還有淘汰落后產能任務，因此產量不會有大幅增長，焦炭價格已沒有降低的空間，至2007年2月，由山西焦炭行業協會公布的山西焦炭價格已經累計上漲了80元/噸。
2006年噴吹煤粉和進口富礦粉采購價格同比降幅不大，鐵和廢鋼同比均有10%以上的降幅。
2006年大中型企業制造成本大部分品種在下半年都出現逐步攀升態勢，但升勢較為平穩，而全年各品種制造成本同比均有不同程度的降低，其中煉鋼生鐵同比降低5.67%。
2006年大中型企業技術經濟指標全面向好，同比比較：高爐利用系數提高2.23%，入爐焦比降低4.29%，噴吹煤粉提高9.83%，不銹鋼碳素鋼復合管料消耗降低0.26%，連鑄比提高0.31%，成材率微降0.16%。
據基本面情況預測，2007年全球經濟仍為較高增長年，但增速可能有小幅回落。2007年我國GDP仍將保持9.5~10%的增長速度，而固定資產投資增幅也將保持在25%左右，但由于宏觀調控不銹鋼碳素鋼復合管消費強度將有所減弱，不過整體不會出現太大的下滑。2007年能源與資源的價格仍然會保持在高位，其中國際鐵礦石長期合同價格將上漲9.5%，而國內2007年煤炭價格仍將上漲。另一方面，在能源與資源緊張的情況下，我國的能源利用效率僅為33%，比發達國家大約低十個百分點，在倡導社會可持續發展的方針下，預計國家將有更嚴格的能源政策出臺。因此，節能降耗實施更為先進的精細化系統化管理，不僅是企業內部降低成本的需要，也是我國不銹鋼碳素鋼復合管工業可持續發展的需要。
二、集團資本預算管理的主要難題
我國不銹鋼碳素鋼復合管企業集團組織形式起步于20世紀80年代中期，直到現在才進入相對規范化發展階段。不過，無論在預算管理學術研究、還是實務發展上都與西方國家存在一定的差距。雖然，近幾年來行業中也有一些企業集團成立了預決算中心，運用了ERP管理，但均存在系統性和完整性等方面的不足，更重要的是存在實施預算管理是應該“收”還是應該“放”的難題，集權和分權往往是集團在構建預算管理體系過程中無所適從的癥結所在。
過于集權的管理，易挫傷公司經營者積極性、創造性和靈活性，一旦集團的決策失誤將會產生巨大虧損，而此時子公司沒有“救主”能力。事實上集權的優點有利于指揮和統一財務政策，便于完成集團統一財務目標，有利于降低財務風險和經營風險，有利于統籌調動集團資金。但在操作中無法發揮自身對市場的敏銳性，易造成與市場脫節，會導致子公司只是奉命行事，始終堅持無權表決、服從至上的原則，使風險幾乎全部由集團承擔。
過于分權的管理，也會弱化集團財務調控能力，難以有效約束經營者，資金分散也不利于集團總體調配。雖然分權優點能使子公司經營者積極性大大提高，減輕集團母公司的決策壓力，但過于分權對集團總體運作也是十分不利的。如果作為投資方或投資控制者控制不了被投資企業，那對投資人來說無疑是莫大的悲哀。還要明確的是分權的形成并非子公司爭權而形成，而是母公司管理者或投資方對投資項目的信息弱化、傳遞不對稱、控制能力有限或有條件的妥協結果。
三、集團應用6S管理體系的基本思路
資本預算是將投資的預期收入和支出系統，集中和有效地反映出來，估算出資本預算方案的過程。現代管理理論公認的管理四大職能即計劃、組織、領導、控制，將預算實務與管理職能有機地結合起來，使各管理職能貫穿于資本預算的全過程。由此得出6S資本預算管理體系的基本框架構想，如下圖：
因此，資本預算管理不僅包括編制預算方法，而且還將預算方法融入到預算管理之中，從價值管理與行為管理兩方面對資本支出在不同項目間進行規劃、分配和控制，通過實際與預算的對比來評價經營業績。下面就6S體系進行具體說明。
(一)編碼體系(Number system)
在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心(一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(二級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理軌跡也有清楚的界定，便于對每項業務實行監控。
(二)預算體系(Budget system)
在分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到責任人每個月的經營績效上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。需要強調的是，預算控制管理對于一個多元化集團企業尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規劃。
(三)管理報告體系(Management account system)
在編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統一制定并不斷完善。管理報表每月一次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評。每個報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。
(四)評價體系(Measurement system)
預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、執行過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及體現整體情況的多個明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業務點的經營情況，又可以促進業務的改進和提高，加強管理。其中可以是定量指標，也可是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據各利潤中心業務評價好壞及其前景，決定資金的支配重點，同時對下屬企業的資金使用和派息政策將根據業務發展方向統一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。
(五)審計體系(Audit system)
管理報告的真實可靠性、預算的完成進度，以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理資訊系統的質量。
(六)經理人考核體系(Manager evaluation system)
預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人。經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面進行評價，得出經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。
四、構建不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系的幾點思考
(一)不銹鋼碳素鋼復合管集團預算管理體系構建的指導思想
我國的不銹鋼碳素鋼復合管企業集團大多為跨地區、跨國經營，在體制上，目前跨所有制、甚至外資參股的資本運營實體也不在少數，由多個具有獨立法人資格的企業組成企業群體已為行業發展趨勢。為此，要在確保集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法。基于國內外實施6S管理的實踐，筆者認為不銹鋼碳素鋼復合管集團的資本預算管理應要體現集權與分權相結合的原則，需要調動發揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即，既要發揮集團的戰略決策和協調交易作用，又要調動成員子公司的主動性和創新意識。
(二)不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系的構建
我國不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系必須采取一種動態的、循環式的資本預算管理體系，實現集權與分權的適時結合，具體可以從以下幾個方面體現：
1確定相對不變的不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理核心
集團的資本預算應以利潤為起點，其預算重點可能會因時因地因勢而不同，如公司的遠景目標與近景目標不同，在不同發展階段的核心產業不同，資本預算管理的重點項目的不同等等。但在一定發展階段集團的資本預算的核心應是相對確定不變的，都是以母公司為主體，在進行了綜合分析的基礎上制定預算方案執行。
2在資本預算的過程中堅持權變觀
集團的資本預算可能會因管理目標、任務和理財環境的變化而變化，或者會受到預算動因的影響，相應的資本預算管理體系的集權與分權的重心也隨之變化。所謂預算動因，就是影響預算指標水平或數額大小的因素。由于在資本預算的執行過程中，預算動因總會發生變動，而相關部門對這種變動缺乏可控制和影響力，因此一旦預算動因的變化是消極的，公司便會陷入被動的境地。集團在資本預算管理中，往往面對的是項目群，對該項目群中的項目的取舍，會直接影響到不銹鋼碳素鋼復合管集團的預算目標的實現，影響到集團的整體預算收益水平。因此，需要結合實際情況中的權變因素與恰當的資本預算方法，確定資本預算管理體系集權與分權的重心，并經母公司批準，預算方案才能調整。
3實行循環的資本預算管理，保證整體和諧性
循環的資本預算管理倡導的是一種與決策環境和諧的預算管理發展體系，把整個集團的資本預算管理組織成一個及時反饋的流程，隨后在各類資本預算項目之間相互整合，形成互補關系，達到整體協調。
在資本預算管理上要靈活地調整，不拘泥于一種固定的體系和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。
(三)不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理功能實現的保障機制
不銹鋼碳素鋼復合管集團為實現資本預算管理的功能，必須以資本預算為中心建立對成員企業的預算實施控制的保障機制，成立集團資本預算的專門監管機構，突出三個方面的監管：
1資本的監控
監管機構對資本預算執行中的明顯不利差異應及時進行預警。編制出的資本支出預算(項目投資概算)必須成為監控項目進度的依據，只有這樣才能實現預算的控制功能。由于市場變化，很多投入品的價格會發生變化，例如原材料、煤、電、水等，在這種情況下必須考慮對相關預算項目進行必要的調整，包括項目內調整和對整個資本支出項目的預算追加。
按預算管理的邏輯，任何預算目標的調整與追加，都必須置于一定的程序并行使有效的決策。事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節，離開事中監控與事后審計，資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。資本預算中的項目審計不僅要介入到事中或事后，而且還要介入到事前，因此需要建立起資本預算管理中的責任會計體系，即針對某一預算主體設置責任控制中心，其責任就在于按照責任預算的數量與范圍正確地安排資本投入，保證所支出的資本是在預算控制范圍之內，所支出的資本是按照既定用途投入的，其最終目標是保證實際支出總額在符合設計要求的前提下不超過原來的預算控制線。
2資本的責任監管
監管機構要明確資本預算的責任人，加強資本預算管理知識的學習與培訓，提高不銹鋼碳素鋼復合管集團內部高、中層管理人員和基層管理人員對資本預算管理作用的認識程度和應用技能，是集團實現資本預算管理的首要前提。建立資本預算執行與責任考評制度，明確資本預算決策人和執行人的責任，并對其進行量化考核，建立相應的問責制度。例如，對項目可行性進行最后審批和決策權，對已經通過的資本支出預算進行調整和修正權，對資本預算的實際效果進行考核權，以及如何在組織內部確定相應的投資和責任主體，如何評價資本支出責任中心的管理業績，等等一系列問題，都必須明確責任歸屬人。
正確處理好激勵與約束的關系，嚴格監督和考核預算的執行過程和執行結果，并把這種監督和考核的結果同相關負責人的切身利益掛起鉤來，以保證資本預算管理的順暢進行。
3資本的質量監管
監管機構要從可行性和技術層面上對資本預算進行監測。從財務可行性上，資本分配標準的關鍵取決于貼現率的確定，從技術上看，行業標準或風險調整后的必要投資收益率是確定貼現率的主要依據。但是，任何投資都具有戰略導向，因此經營戰略及影響因素必須成為資本分配的重要依據，盡管它是非財務性的，但有時卻是壓倒一切的。對于不銹鋼碳素鋼復合管集團而言，各子公司對總部資本投入的“爭奪”會形成集團內部資本分配市場，其分配依據視不同集團業務類型改變而改變，純粹投股型集團的母公司會按照市場的標準來選擇項目，而產業型集團(如縱向一體化或橫向一體化)則主要根據戰略導向來排定各子公司資本投入金額和優先次序。在項目決策后，監管的主要問題是看編制的支出預算是否具有控制性。資本預算編制不應割裂它與年度現金流量預算的關系，事實上，業務預算、資本預算和財務預算三者的關聯，決定了全面預算的邏輯關系。由于不同項目所涉及的資本支出活動不同，因此，具體的編制方法和表格體系也不相同。
五、結語
資本預算在西方更多地被視為是一種輔助決策技術，在我國則為重要管理財務的方法。結合我國不銹鋼碳素鋼復合管集團的具體情況，集團的資本預算管理體系應采取將總部作為戰略籌劃者來制定集團的戰略目標，強化資本預算審批，加強對各子公司資本預算管理情況的評估與考核，注重信息的反饋和嚴格控制資本預算的調整，構建一種動態的、循環的預算管理系統。
集團的資本預算管理體系總體上要體現的是靜態與動態相結合、激勵與約束相結合、結果管理與過程控制的循環相結合的原則，將管理系統加以整體推進，以確保預算的剛性約束，它遵循的是資本法則，考慮的是協同化集團控制。
興起于上世紀末的網上企業預算編制和規劃，以及專門用來協助企業運作和提高效率的應用軟件，它代表一種企業進行未來規劃的革命性方式，企業集團既可利用它來涵括整個集團的預算體系，還可在條件成熟的情況下在世界任何地方利用國際互聯網的力量，開展高效率的預算編制。這樣借助信息技術和系統提供的功能，實現跨地區、跨賬套的財務狀況監督、審計和財務數據的分析，以及對關鍵的財務數據進行實時監控，完全能夠最大限度地提高預算流程的效率。
可以預見，資本預算管理體系的構建和實施，對企業集團無疑是最為有效的系統管理方法，它必將為企業精細化管理和經濟效益提升發揮日益重要的作用。(昆明不銹鋼碳素鋼復合管集團 李萌)
在激烈的市場競爭環境下，企業的興衰成敗和可持續發展，在很大程度上取決于企業集團的內部財務管理水平，而實施6S資本預算管理體系正是大型企業集團實現資本產出最大化的有效途徑之一。與西方國家相比，我國不銹鋼碳素鋼復合管企業集團組織形式的興起較晚，在預算管理研究方面也存在一定差距。本文旨在引用6S資本預算管理體系的構建，在分析我國不銹鋼碳素鋼復合管行業經濟效益的基礎上，提出我國不銹鋼碳素鋼復合管企業資本預算管理體系的幾點思考，僅供業內參考。
一、2006年全國不銹鋼碳素鋼復合管行業經濟效益簡單分析
2006年我國不銹鋼碳素鋼復合管生產繼續保持較快增長，全年粗鋼產量4.187億噸，同比增長18.48%。大中型企業全年累計銷售不銹鋼碳素鋼復合管2.47億噸，同比增長19.97%，實現銷售收入1.16萬億元，同比增長9.51%，增收0.1萬億元；報告期銷售成本同比增加881.10億元，增長9.73%；銷售收入銷售成本率為85.94%，同比增加0.20個百分點；實現利潤774.29億元，同比增長9.46%，增加66.92億元。2006年大中型企業噸不銹鋼碳素鋼復合管平均利潤逐月增長，但全年累計噸不銹鋼碳素鋼復合管平均利潤與上年相比卻有11.49%的降低，這說明2006年大中型企業雖然整體銷售收入同比增長，但噸不銹鋼碳素鋼復合管的盈利水平卻同比降低，顯示利潤增長主要是靠規模擴張帶來的；截止2006年底，大中型企業有2家企業全年累計利潤出現虧損。
2006年全國大中型企業國內精礦粉采購價格比2005年同比下降87.83元/噸，回落13.26%.這主要是因為近幾年我國鋼產量大幅增長，帶動了礦石需求的高速增長，受進口礦價高增長的刺激，大量資金進入鐵礦投資領域，使國產礦產量迅速提高，再加之進口礦石的不斷增加，使國產礦價理性回落。
2006年大中型企業煉焦煤價格小幅波動，國內煤價波動主要源于國家相關政策對煤炭供需關系的影響。2006年全國煤炭產量23.25億噸，其中國有重點煤礦產煤11.25億噸、地方國有煤礦產煤3.08億噸、鄉鎮煤礦產煤8.9億噸。地方和鄉鎮煤礦的產量，對保持煤炭價格的相對穩定有積極作用，但由于國內煤炭需求較強，產量增長速度卻很慢，2006年煤炭產量較2005年僅增加8.09%，為第二年呈現個位數增長。所以，煤炭供給的增速趕不上煤炭需求的增速，導致價格波動，預計煤炭價格還將在強大內需的推動下繼續保持在高位。
2006年大中型企業冶金焦采購價格比2005年同比減少124.22元/噸，降低11.84%。雖然2006年冶金焦同比有10%以上的降幅，但新的一年里，由于國內煤電油運價格高企，焦炭行業受國家政策影響還有淘汰落后產能任務，因此產量不會有大幅增長，焦炭價格已沒有降低的空間，至2007年2月，由山西焦炭行業協會公布的山西焦炭價格已經累計上漲了80元/噸。
2006年噴吹煤粉和進口富礦粉采購價格同比降幅不大，鐵和廢鋼同比均有10%以上的降幅。
2006年大中型企業制造成本大部分品種在下半年都出現逐步攀升態勢，但升勢較為平穩，而全年各品種制造成本同比均有不同程度的降低，其中煉鋼生鐵同比降低5.67%。
2006年大中型企業技術經濟指標全面向好，同比比較：高爐利用系數提高2.23%，入爐焦比降低4.29%，噴吹煤粉提高9.83%，不銹鋼碳素鋼復合管料消耗降低0.26%，連鑄比提高0.31%，成材率微降0.16%。
據基本面情況預測，2007年全球經濟仍為較高增長年，但增速可能有小幅回落。2007年我國GDP仍將保持9.5~10%的增長速度，而固定資產投資增幅也將保持在25%左右，但由于宏觀調控不銹鋼碳素鋼復合管消費強度將有所減弱，不過整體不會出現太大的下滑。2007年能源與資源的價格仍然會保持在高位，其中國際鐵礦石長期合同價格將上漲9.5%，而國內2007年煤炭價格仍將上漲。另一方面，在能源與資源緊張的情況下，我國的能源利用效率僅為33%，比發達國家大約低十個百分點，在倡導社會可持續發展的方針下，預計國家將有更嚴格的能源政策出臺。因此，節能降耗實施更為先進的精細化系統化管理，不僅是企業內部降低成本的需要，也是我國不銹鋼碳素鋼復合管工業可持續發展的需要。
二、集團資本預算管理的主要難題
我國不銹鋼碳素鋼復合管企業集團組織形式起步于20世紀80年代中期，直到現在才進入相對規范化發展階段。不過，無論在預算管理學術研究、還是實務發展上都與西方國家存在一定的差距。雖然，近幾年來行業中也有一些企業集團成立了預決算中心，運用了ERP管理，但均存在系統性和完整性等方面的不足，更重要的是存在實施預算管理是應該“收”還是應該“放”的難題，集權和分權往往是集團在構建預算管理體系過程中無所適從的癥結所在。
過于集權的管理，易挫傷公司經營者積極性、創造性和靈活性，一旦集團的決策失誤將會產生巨大虧損，而此時子公司沒有“救主”能力。事實上集權的優點有利于指揮和統一財務政策，便于完成集團統一財務目標，有利于降低財務風險和經營風險，有利于統籌調動集團資金。但在操作中無法發揮自身對市場的敏銳性，易造成與市場脫節，會導致子公司只是奉命行事，始終堅持無權表決、服從至上的原則，使風險幾乎全部由集團承擔。
過于分權的管理，也會弱化集團財務調控能力，難以有效約束經營者，資金分散也不利于集團總體調配。雖然分權優點能使子公司經營者積極性大大提高，減輕集團母公司的決策壓力，但過于分權對集團總體運作也是十分不利的。如果作為投資方或投資控制者控制不了被投資企業，那對投資人來說無疑是莫大的悲哀。還要明確的是分權的形成并非子公司爭權而形成，而是母公司管理者或投資方對投資項目的信息弱化、傳遞不對稱、控制能力有限或有條件的妥協結果。
三、集團應用6S管理體系的基本思路
資本預算是將投資的預期收入和支出系統，集中和有效地反映出來，估算出資本預算方案的過程。現代管理理論公認的管理四大職能即計劃、組織、領導、控制，將預算實務與管理職能有機地結合起來，使各管理職能貫穿于資本預算的全過程。由此得出6S資本預算管理體系的基本框架構想，如下圖：
因此，資本預算管理不僅包括編制預算方法，而且還將預算方法融入到預算管理之中，從價值管理與行為管理兩方面對資本支出在不同項目間進行規劃、分配和控制，通過實際與預算的對比來評價經營業績。下面就6S體系進行具體說明。
(一)編碼體系(Number system)
在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心(一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(二級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理軌跡也有清楚的界定，便于對每項業務實行監控。
(二)預算體系(Budget system)
在分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到責任人每個月的經營績效上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。需要強調的是，預算控制管理對于一個多元化集團企業尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規劃。
(三)管理報告體系(Management account system)
在編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統一制定并不斷完善。管理報表每月一次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評。每個報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。
(四)評價體系(Measurement system)
預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、執行過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及體現整體情況的多個明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業務點的經營情況，又可以促進業務的改進和提高，加強管理。其中可以是定量指標，也可是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據各利潤中心業務評價好壞及其前景，決定資金的支配重點，同時對下屬企業的資金使用和派息政策將根據業務發展方向統一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。
(五)審計體系(Audit system)
管理報告的真實可靠性、預算的完成進度，以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理資訊系統的質量。
(六)經理人考核體系(Manager evaluation system)
預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人。經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面進行評價，得出經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。
四、構建不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系的幾點思考
(一)不銹鋼碳素鋼復合管集團預算管理體系構建的指導思想
我國的不銹鋼碳素鋼復合管企業集團大多為跨地區、跨國經營，在體制上，目前跨所有制、甚至外資參股的資本運營實體也不在少數，由多個具有獨立法人資格的企業組成企業群體已為行業發展趨勢。為此，要在確保集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法。基于國內外實施6S管理的實踐，筆者認為不銹鋼碳素鋼復合管集團的資本預算管理應要體現集權與分權相結合的原則，需要調動發揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即，既要發揮集團的戰略決策和協調交易作用，又要調動成員子公司的主動性和創新意識。
(二)不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系的構建
我國不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理體系必須采取一種動態的、循環式的資本預算管理體系，實現集權與分權的適時結合，具體可以從以下幾個方面體現：
1確定相對不變的不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理核心
集團的資本預算應以利潤為起點，其預算重點可能會因時因地因勢而不同，如公司的遠景目標與近景目標不同，在不同發展階段的核心產業不同，資本預算管理的重點項目的不同等等。但在一定發展階段集團的資本預算的核心應是相對確定不變的，都是以母公司為主體，在進行了綜合分析的基礎上制定預算方案執行。
2在資本預算的過程中堅持權變觀
集團的資本預算可能會因管理目標、任務和理財環境的變化而變化，或者會受到預算動因的影響，相應的資本預算管理體系的集權與分權的重心也隨之變化。所謂預算動因，就是影響預算指標水平或數額大小的因素。由于在資本預算的執行過程中，預算動因總會發生變動，而相關部門對這種變動缺乏可控制和影響力，因此一旦預算動因的變化是消極的，公司便會陷入被動的境地。集團在資本預算管理中，往往面對的是項目群，對該項目群中的項目的取舍，會直接影響到不銹鋼碳素鋼復合管集團的預算目標的實現，影響到集團的整體預算收益水平。因此，需要結合實際情況中的權變因素與恰當的資本預算方法，確定資本預算管理體系集權與分權的重心，并經母公司批準，預算方案才能調整。
3實行循環的資本預算管理，保證整體和諧性
循環的資本預算管理倡導的是一種與決策環境和諧的預算管理發展體系，把整個集團的資本預算管理組織成一個及時反饋的流程，隨后在各類資本預算項目之間相互整合，形成互補關系，達到整體協調。
在資本預算管理上要靈活地調整，不拘泥于一種固定的體系和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。
(三)不銹鋼碳素鋼復合管集團資本預算管理功能實現的保障機制
不銹鋼碳素鋼復合管集團為實現資本預算管理的功能，必須以資本預算為中心建立對成員企業的預算實施控制的保障機制，成立集團資本預算的專門監管機構，突出三個方面的監管：
1資本的監控
監管機構對資本預算執行中的明顯不利差異應及時進行預警。編制出的資本支出預算(項目投資概算)必須成為監控項目進度的依據，只有這樣才能實現預算的控制功能。由于市場變化，很多投入品的價格會發生變化，例如原材料、煤、電、水等，在這種情況下必須考慮對相關預算項目進行必要的調整，包括項目內調整和對整個資本支出項目的預算追加。
按預算管理的邏輯，任何預算目標的調整與追加，都必須置于一定的程序并行使有效的決策。事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節，離開事中監控與事后審計，資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。資本預算中的項目審計不僅要介入到事中或事后，而且還要介入到事前，因此需要建立起資本預算管理中的責任會計體系，即針對某一預算主體設置責任控制中心，其責任就在于按照責任預算的數量與范圍正確地安排資本投入，保證所支出的資本是在預算控制范圍之內，所支出的資本是按照既定用途投入的，其最終目標是保證實際支出總額在符合設計要求的前提下不超過原來的預算控制線。
2資本的責任監管
監管機構要明確資本預算的責任人，加強資本預算管理知識的學習與培訓，提高不銹鋼碳素鋼復合管集團內部高、中層管理人員和基層管理人員對資本預算管理作用的認識程度和應用技能，是集團實現資本預算管理的首要前提。建立資本預算執行與責任考評制度，明確資本預算決策人和執行人的責任，并對其進行量化考核，建立相應的問責制度。例如，對項目可行性進行最后審批和決策權，對已經通過的資本支出預算進行調整和修正權，對資本預算的實際效果進行考核權，以及如何在組織內部確定相應的投資和責任主體，如何評價資本支出責任中心的管理業績，等等一系列問題，都必須明確責任歸屬人。
正確處理好激勵與約束的關系，嚴格監督和考核預算的執行過程和執行結果，并把這種監督和考核的結果同相關負責人的切身利益掛起鉤來，以保證資本預算管理的順暢進行。
3資本的質量監管
監管機構要從可行性和技術層面上對資本預算進行監測。從財務可行性上，資本分配標準的關鍵取決于貼現率的確定，從技術上看，行業標準或風險調整后的必要投資收益率是確定貼現率的主要依據。但是，任何投資都具有戰略導向，因此經營戰略及影響因素必須成為資本分配的重要依據，盡管它是非財務性的，但有時卻是壓倒一切的。對于不銹鋼碳素鋼復合管集團而言，各子公司對總部資本投入的“爭奪”會形成集團內部資本分配市場，其分配依據視不同集團業務類型改變而改變，純粹投股型集團的母公司會按照市場的標準來選擇項目，而產業型集團(如縱向一體化或橫向一體化)則主要根據戰略導向來排定各子公司資本投入金額和優先次序。在項目決策后，監管的主要問題是看編制的支出預算是否具有控制性。資本預算編制不應割裂它與年度現金流量預算的關系，事實上，業務預算、資本預算和財務預算三者的關聯，決定了全面預算的邏輯關系。由于不同項目所涉及的資本支出活動不同，因此，具體的編制方法和表格體系也不相同。
五、結語
資本預算在西方更多地被視為是一種輔助決策技術，在我國則為重要管理財務的方法。結合我國不銹鋼碳素鋼復合管集團的具體情況，集團的資本預算管理體系應采取將總部作為戰略籌劃者來制定集團的戰略目標，強化資本預算審批，加強對各子公司資本預算管理情況的評估與考核，注重信息的反饋和嚴格控制資本預算的調整，構建一種動態的、循環的預算管理系統。
集團的資本預算管理體系總體上要體現的是靜態與動態相結合、激勵與約束相結合、結果管理與過程控制的循環相結合的原則，將管理系統加以整體推進，以確保預算的剛性約束，它遵循的是資本法則，考慮的是協同化集團控制。
興起于上世紀末的網上企業預算編制和規劃，以及專門用來協助企業運作和提高效率的應用軟件，它代表一種企業進行未來規劃的革命性方式，企業集團既可利用它來涵括整個集團的預算體系，還可在條件成熟的情況下在世界任何地方利用國際互聯網的力量，開展高效率的預算編制。這樣借助信息技術和系統提供的功能，實現跨地區、跨賬套的財務狀況監督、審計和財務數據的分析，以及對關鍵的財務數據進行實時監控，完全能夠最大限度地提高預算流程的效率。
可以預見，資本預算管理體系的構建和實施，對企業集團無疑是最為有效的系統管理方法，它必將為企業精細化管理和經濟效益提升發揮日益重要的作用。(昆明不銹鋼碳素鋼復合管集團 李萌)
